Lu pour vous* : « Le travail pressé »

*Synthèse garantie sans IA générative : les analyses proposées incombent uniquement à l’autrice de ce texte et à l’interprétation qu’elle a pu (et surtout voulu) faire des œuvres mentionnées 

Cet article s’appuie sur l'œuvre "Le travail pressé" [1] .

L’intensification du travail fait l’objet de nombreuses études depuis la fin du XXème siècle, époque à laquelle cette tendance s’est fortement accélérée. Le développement des technologies numériques sont parties prenantes de ce phénomène : en phase avec l’impératif de réactivité qui se développe à partir de cette période dans les entreprises, elles rendent possible une « disponibilité temporelle » permanente qui devient centrale dans les capacités dites professionnelles.

Corinne Gaudart et Serge Volkoff proposent d’analyser ce « travail pressé » à partir des travaux en ergonomie qui cherchent à comprendre comment l’activité de travail se réalise concrètement au quotidien. Cette discipline opère ainsi une distinction fondamentale entre la

« tâche » qui est du ressort du « travail prescrit » (ce que l’on me demande de faire), et

l’ « activité » qui renvoie au « travail réel » :

comment je m’y prends pour faire ce que l’on me demande, en fonction de mes capacités mais aussi des contraintes et des ressources qui se présentent à moi, et qui m’obligent parfois à m’éloigner des procédures prescrites.

Dans leur ouvrage, ils nous proposent de comprendre la manière dont le « modèle de la hâte » impacte le travail et les travailleurs et les travailleuses à certains moments clés du parcours professionnel.

Le temps pour apprendre et se former

Les auteurs et autrices soulignent ici les nombreuses difficultés qui émaillent le parcours des « nouveaux » (quel que soit leur âge), souvent livrés à eux-mêmes : ces défaillances finissent par user et produisent des départs précoces. Mais la faute n’en revient pas uniquement aux « novices » qui manqueraient de volonté, ni même aux personnes chargées de les accompagner (tuteur/tutrice, mentor, manager) qui ne rempliraient pas leur rôle.

C’est tout un contexte social et organisationnel qui conduit à saboter le temps consacré à l’apprentissage et la formation : diminution des personnes expérimentées avec les départs massifs en retraite, organisation en « flux tendu », contraintes temporelles fortes. Cette situation conduit à des démarches d’apprentissage purement volontaristes de la part des formé·es comme des formateurs et formatrices qui exigent « de se montrer pugnace » : « quand l’organisation du travail ne soutient pas la transmission, celle-ci n’est rien d’autre qu’un souci de plus » dans les équipes.

Le peu de temps et de soin accordés à l’apprentissage est d’autant plus problématique que les profils des « nouveaux » se diversifient avec des carrières de plus en plus hachées, le développement de la polyvalence et des mobilités internes mais également les changements techniques incessants qui obligent à une formation continue. Cette nouvelle donne implique des formations sur-mesure capables de tenir compte des expériences antérieures et des diverses manières d’apprendre propres à chacun·e.

Mais la formation ne se réduit pas à « un transfert des connaissances techniques ». Elle peut aussi être un moment clé pour débattre du métier et de ses évolutions, des pratiques professionnelles propres au métier et à chacun·e.

C’est ainsi que peuvent émerger des manières de faire « appropriées » dans le double sens du terme :

1) adaptées au contexte,

2) que l’on s’approprie, que l’on fait siennes, en fonction de qui l’ont est (dépendamment de son âge, de son ancienneté, de son expérience, etc.) et qui ne peuvent donc être standardisées.

Ces deux sens renvoient à un double objectif : atteindre les objectifs productifs tout en préservant sa santé physique et mentale.

« Le geste ’’sain’’ et efficient n’est pas celui qui applique exactement les préceptes, mais celui que l’on s’approprie, voire que l’on invente », notamment avec l’aide de ses pair·es confronté·es aux mêmes défis que soi.

Ces « interactions formatives » peuvent donc profiter à toutes et tous (quel que soit l’âge ou l’ancienneté), mais elles demandent du temps qui doit être officiellement reconnues pour éviter d’entrer en concurrence avec les besoins productifs, alors même que les effets bénéfiques de ces temps de formation et de débat ne sont pas immédiats.

Le temps pour gérer la qualité et les risques

Faire du travail soigné dans de bonnes conditions est un facteur de santé et d’épanouissement souvent entravés par des facteurs organisationnels, notamment le manque de temps. Pourtant, la chasse aux erreurs, aux gaspillages et aux risques professionnels vise souvent le manque d’attention ou de compétences individuelles.

En réalité, les travailleurs et travailleuses sont souvent la principale source de résolution de ces potentiels problèmes : « dans la très grande majorité des situations, les personnes ne sont pas ’’sources d’erreurs’’ mais ’’agents de fiabilité’’».

Elles passent plus de temps à faire en sorte qu’elles n’adviennent pas plutôt qu’à y faire face : préparer, anticiper, vérifier, échanger et se concerter avec leurs pair·es ou hiérarchiques pour éviter les problèmes ou faire en sorte que l’imprévu, quand il survient, ne tourne pas à la catastrophe. Mais les temps pressurisés de la production et de la performance entrent de plus en plus en contradiction avec les moments de recul que nécessitent la qualité et la sécurité, et qui sont souvent invisibilisés.

Impossible alors d’établir des stratégies individuelles et collectives d’anticipation des erreurs et des risques : à la place, ce sont des stratégies réactives qui sont déployées, au détriment de la qualité du travail et des conditions de travail.

Face à ces paradoxes, il ne s’agit pas ici de remettre en cause l’intérêt ou la légitimité des démarches qualité et de sécurité en entreprise. L’authenticité de leur mise en œuvre doit cependant être interrogée d’un triple point de vue selon les auteurs et autrices : la recherche sincère de bons résultats, le souci de proposer des délais crédibles et la participation des acteurs et actrices de terrain permettant d’ancrer les objectifs dans la réalité du travail.

Le temps pour manager une équipe

Les managers de proximité sont au centre des problématiques temporelles en entreprise : ils et elles sont en effet placés à l’intersection entre les contraintes temporelles imposées d’en haut ou de l’extérieur à leurs équipes, et les besoins en temps exprimés par leurs collaborateurs et collaboratrices pour faire correctement leur travail dans de bonnes conditions. Mais ils et elles sont également soumis à une forte pression temporelle du fait des multiples tâches qui leur incombent : planifier les activités quotidiennes ; suivre, évaluer et contrôler les performances et la qualité du travail régulièrement ; veiller à la qualité de vie et des conditions de travail (QVCT) de leurs collaborateurs et collaboratrices ; gérer les carrières sur le long terme ; piloter des transformations de plus en plus nombreuses et simultanées (organisationnelles, technologiques, immobilières) ; etc. Ils et elles doivent tout à la fois se faire « coach, préventeur/préventrice, RH, garant·e de la performance et de la qualité » avec à la clé un agenda qui déborde.

Pour les aider dans ces multiples tâches, les outils de gestion se sont multiples et affinés (KPI, tableaux de bord, baromètres sociaux, processus de certification, etc.), avec en contrepartie un éloignement croissant de l’activité réelle de travail : « les indicateurs s’intercalent entre le travail ordinaire déployé par les membres de l’équipe et l’activité propre du ou de la manager ».

Face à cette dérive, certain·es managers de proximité tentent d’inverser la tendance :

« faire passer la résolution des problèmes des agent·es avant les leurs, laisser la porte ouverte, se laisser interrompre, aller voir dans le service sont autant de stratégies pour tenter de rester connecté au quotidien du travail ».

Mais au prix d’une intensification encore plus importante de leur propre temps de travail, qui se traduit très concrètement par des interruptions permanentes, de plus en plus médiatisées par les outils numériques, conduisant à une amplitude horaire de plus en plus élastique : « ils s’aménagent des plages de travail tôt le matin avant l’arrivée des agents, sur la pause déjeuner et tard le soir après la fermeture pour ’’travailler tranquillement’’ sur les dossiers ’’à fort enjeu’’ qui leur incombent directement, ou pour lire les notes qui affluent sans cesse, pratiquement une par jour, et qu’ils auront à charge de faire appliquer ». En essayant d’assurer la QVCT de leurs collaborateurs et collaboratrices, « la leur passe à la trappe ».

Le temps pour changer

Les multiples transformations qui sont conduites en entreprises impactent le temps de travail sur plusieurs plans :

Elles viennent tout d’abord reconfigurer les contraintes de temps, et c’est même souvent un de leurs objectifs premiers : raccourcir les délais pour être le plus réactif possible aux demandes des client·es et usagers/usagères, aux évolutions du marché et de la concurrence, tout en contrôlant l’activité en temps réel. Dans tous les cas, les impacts de ces transformations sur le travail et les travailleurs et travailleuses sont fréquemment négligées, soit parce que la réalité de l’activité est méconnue des dirigeant·es qui pilotent ces transformations ou de celles et ceux qui les conçoivent, soit parce que ces conséquences potentiellement délétères sont jugées comme secondaires au regard des objectifs gestionnaires.

Mais le temps de ces transformations est lui-même contraint : elles se succèdent à un rythme de plus en plus effréné, empêchant toutes réflexions préalables (y compris sur la nécessité même du changement) et obligeant à apprendre dans des délais serrés pour revenir rapidement à des cadences à plein régime.

Enfin, chaque projet de transformation pousse à une fuite en avant en mettant l’accent sur la situation d’« après », promettant toujours d’être « meilleure » : ce miroir aux alouettes empêche les acteurs et actrices de réfléchir à leurs pratiques de travail actuelles pour les adapter intelligemment aux changements de contexte et d’objectifs, pour prendre le temps de les analyser, de les discuter, de les transformer intelligemment et de se les approprier.

Le temps pour se retirer

Si le temps est nécessaire en début de carrière et de nouveaux projets professionnels pour apprendre et s’approprier des manières de faire adéquates, il l’est tout autant à la fin de son parcours dans la vie active. Le maintien des « seniors » en activité est directement lié au temps de travail (horaires) et au temps dans le travail (pression) : tous les deux doivent être réaménagés pour pouvoir continuer à être productif tout en préservant sa santé.

Les recherches montrent qu’avec l’âge, les comportements de prudence et de vérification (au cœur de la gestion des erreurs et des risques) s’accentuent au prix d’un ralentissement de l’activité qui sied mal au « modèle de la hâte ». Si ces « involutions » ne sont ni uniformes ni systématiques, elles justifient pourtant de nombreux stéréotypes sur les effets d’âge. Il n’est pourtant pas seulement question d’usure professionnelle ici : il s’agit avant tout d’une stratégie de régulation de l’activité basée sur une accumulation de savoirs et d’expériences qui conduisent à développer des pratiques « tout à la fois de prudence et de qualité », dans le respect des règles du métier.

Cette expertise est cependant rarement reconnue. Au contraire, les stéréotypes liés à l’âge conduisent souvent à opérer une sélection qui entraîne les seniors vers « une situation professionnelle moins bousculée, mais avec une contrepartie assez fréquente : la moindre mobilisation des savoirs et savoir-faire ». L’amoindrissement des contraintes temporelles se fait alors au prix de l’intérêt du travail et de l’identité professionnelle.

Mais le travailleur ou la travailleuse n’est pas le ou la seul·e à en payer le prix : se faisant, l’entreprise se prive aussi d’un précieux vivier de connaissances et de compétences à mobiliser et à transmettre.

Au fil des chapitres, les auteurs et autrices révèlent ainsi les différents temps malmenés ou invisibilisés en entreprise par le « modèle de la hâte » qui préfèrent ne pas voir ces temps lents, alors qu’ils sont essentiels pour développer des pratiques de travail à la fois efficaces et durables : les temps pour apprendre et pour transmettre, qui sont pourtant aujourd’hui continus avec le numérique ; les temps pour construire avec les autres, débattre et réguler collectivement l’activité de travail ; les temps pour créer, adapter et s’approprier des manières de faire qui respectent autant les objectifs productifs que la santé des travailleurs et travailleuses. Et on peut craindre que ces différents défis se soient encore accrus depuis 2022 (date de parution de l’ouvrage) avec le développement des IA génératives.

[1] Gaudart, Corinne, Volkoff, Serge (2022). Le travail pressé, pour une écologie des temps de travail. Les petits matins