*Synthèse garantie sans IA générative : les analyses proposées incombent uniquement à l’autrice de ce texte et à l’interprétation qu’elle a pu (et surtout voulu) faire des œuvres mentionnées  Cet article s’appuie sur l'œuvre " Le travail pressé " [1] . L’ intensification du travail fait l’objet de nombreuses études depuis la fin du XXème siècle , époque à laquelle cette tendance s’est fortement accélérée . Le développement des technologies numériques sont parties prenantes de ce phénomène : en phase avec l’ impératif de réactivité qui se développe à partir de cette période dans les entreprises, elles rendent possible une « disponibilité temporelle » permanente qui devient centrale dans les capacités dites professionnelles. Corinne Gaudart et Serge Volkoff proposent d’analyser ce « travail pressé » à partir des travaux en ergonomie qui cherchent à comprendre comment l’activité de travail se réalise concrètement au quotidien. Cette discipline opère ainsi une distinction fondamentale entre la « tâche » qui est du ressort du « travail prescrit » (ce que l’on me demande de faire), et l’ « activité » qui renvoie au « travail réel » : comment je m’y prends pour faire ce que l’on me demande, en fonction de mes capacités mais aussi des contraintes et des ressources qui se présentent à moi, et qui m’obligent parfois à m’éloigner des procédures prescrites. Dans leur ouvrage, ils nous proposent de comprendre la manière dont le « modèle de la hâte » impacte le travail et les travailleurs et les travailleuses à certains moments clés du parcours professionnel. Le temps pour apprendre et se former Les auteurs et autrices soulignent ici les nombreuses difficultés qui émaillent le parcours des « nouveaux » (quel que soit leur âge), souvent livrés à eux-mêmes : ces défaillances finissent par user et produisent des départs précoces . Mais la faute n’en revient pas uniquement aux « novices » qui manqueraient de volonté, ni même aux personnes chargées de les accompagner (tuteur/tutrice, mentor, manager) qui ne rempliraient pas leur rôle. C’est tout un contexte social et organisationnel qui conduit à saboter le temps consacré à l’apprentissage et la formation : diminution des personnes expérimentées avec les départs massifs en retraite, organisation en « flux tendu » , contraintes temporelles fortes . Cette situation conduit à des démarches d’apprentissage purement volontaristes de la part des formé·es comme des formateurs et formatrices qui exigent « de se montrer pugnace » : « quand l’organisation du travail ne soutient pas la transmission, celle-ci n’est rien d’autre qu’un souci de plus » dans les équipes. Le peu de temps et de soin accordés à l’apprentissage est d’autant plus problématique que les profils des « nouveaux » se diversifient avec des carrières de plus en plus hachées, le développement de la polyvalence et des mobilités internes mais également les changements techniques incessants qui obligent à une formation continue . Cette nouvelle donne implique des formations sur-mesure capables de tenir compte des expériences antérieures et des diverses manières d’apprendre propres à chacun·e. Mais la formation ne se réduit pas à « un transfert des connaissances techniques ». Elle peut aussi être un moment clé pour débattre du métier et de ses évolutions, des pratiques professionnelles propres au métier et à chacun·e. C’est ainsi que peuvent émerger des manières de faire « appropriées » dans le double sens du terme : 1) adaptées au contexte, 2) que l’on s’approprie , que l’on fait siennes, en fonction de qui l’ont est (dépendamment de son âge, de son ancienneté, de son expérience, etc.) et qui ne peuvent donc être standardisées. Ces deux sens renvoient à un double objectif : atteindre les objectifs productifs tout en préservant sa santé physique et mentale. « Le geste ’’sain’’ et efficient n’est pas celui qui applique exactement les préceptes, mais celui que l’on s’approprie, voire que l’on invente », notamment avec l’aide de ses pair·es confronté·es aux mêmes défis que soi. Ces « interactions formatives » peuvent donc profiter à toutes et tous (quel que soit l’âge ou l’ancienneté), mais elles demandent du temps qui doit être officiellement reconnues pour éviter d’entrer en concurrence avec les besoins productifs , alors même que les effets bénéfiques de ces temps de formation et de débat ne sont pas immédiats. Le temps pour gérer la qualité et les risques Faire du travail soigné dans de bonnes conditions est un facteur de santé et d’épanouissement souvent entravés par des facteurs organisationnels, notamment le manque de temps . Pourtant, la chasse aux erreurs, aux gaspillages et aux risques professionnels vise souvent le manque d’attention ou de compétences individuelles. En réalité, les travailleurs et travailleuses sont souvent la principale source de résolution de ces potentiels problèmes : « dans la très grande majorité des situations, les personnes ne sont pas ’’sources d’erreurs’’ mais ’’ agents de fiabilité ’’». Elles passent plus de temps à faire en sorte qu’elles n’adviennent pas plutôt qu’à y faire face : préparer, anticiper, vérifier, échanger et se concerter avec leurs pair·es ou hiérarchiques pour éviter les problèmes ou faire en sorte que l’imprévu, quand il survient, ne tourne pas à la catastrophe. Mais les temps pressurisés de la production et de la performance entrent de plus en plus en contradiction avec les moments de recul que nécessitent la qualité et la sécurité , et qui sont souvent invisibilisés. Impossible alors d’établir des stratégies individuelles et collectives d’anticipation des erreurs et des risques : à la place, ce sont des stratégies réactives qui sont déployées, au détriment de la qualité du travail et des conditions de travail. Face à ces paradoxes, il ne s’agit pas ici de remettre en cause l’intérêt ou la légitimité des démarches qualité et de sécurité en entreprise. L’authenticité de leur mise en œuvre doit cependant être interrogée d’un triple point de vue selon les auteurs et autrices : la recherche sincère de bons résultats, le souci de proposer des délais crédibles et la participation des acteurs et actrices de terrain permettant d’ancrer les objectifs dans la réalité du travail. Le temps pour manager une équipe Les managers de proximité sont au centre des problématiques temporelles en entreprise : ils et elles sont en effet placés à l’ intersection entre les contraintes temporelles imposées d’en haut ou de l’extérieur à leurs équipes, et les besoins en temps exprimés par leurs collaborateurs et collaboratrices pour faire correctement leur travail dans de bonnes conditions. Mais ils et elles sont également soumis à une forte pression temporelle du fait des multiples tâches qui leur incombent : planifier les activités quotidiennes ; suivre, évaluer et contrôler les performances et la qualité du travail régulièrement ; veiller à la qualité de vie et des conditions de travail (QVCT) de leurs collaborateurs et collaboratrices ; gérer les carrières sur le long terme ; piloter des transformations de plus en plus nombreuses et simultanées (organisationnelles, technologiques, immobilières) ; etc. Ils et elles doivent tout à la fois se faire « coach, préventeur/préventrice, RH, garant·e de la performance et de la qualité » avec à la clé un agenda qui déborde. Pour les aider dans ces multiples tâches, les outils de gestion se sont multiples et affinés ( KPI, tableaux de bord, baromètres sociaux, processus de certification , etc.), avec en contrepartie un éloignement croissant de l’activité réelle de travail : « les indicateurs s’intercalent entre le travail ordinaire déployé par les membres de l’équipe et l’activité propre du ou de la manager ». Face à cette dérive, certain·es managers de proximité tentent d’inverser la tendance : « faire passer la résolution des problèmes des agent·es avant les leurs , laisser la porte ouverte, se laisser interrompre, aller voir dans le service sont autant de stratégies pour tenter de rester connecté au quotidien du travail ». Mais au prix d’une intensification encore plus importante de leur propre temps de travail, qui se traduit très concrètement par des interruptions permanentes, de plus en plus médiatisées par les outils numériques, conduisant à une amplitude horaire de plus en plus élastique : « ils s’aménagent des plages de travail tôt le matin avant l’arrivée des agents, sur la pause déjeuner et tard le soir après la fermeture pour ’’travailler tranquillement’’ sur les dossiers ’’à fort enjeu’’ qui leur incombent directement, ou pour lire les notes qui affluent sans cesse, pratiquement une par jour, et qu’ils auront à charge de faire appliquer ». En essayant d’assurer la QVCT de leurs collaborateurs et collaboratrices, « la leur passe à la trappe ». Le temps pour changer Les multiples transformations qui sont conduites en entreprises impactent le temps de travail sur plusieurs plans : Elles viennent tout d’abord reconfigurer les contraintes de temps , et c’est même souvent un de leurs objectifs premiers : raccourcir les délais pour être le plus réactif possible aux demandes des client·es et usagers/usagères, aux évolutions du marché et de la concurrence, tout en contrôlant l’activité en temps réel . Dans tous les cas, les impacts de ces transformations sur le travail et les travailleurs et travailleuses sont fréquemment négligées, soit parce que la réalité de l’activité est méconnue des dirigeant·es qui pilotent ces transformations ou de celles et ceux qui les conçoivent, soit parce que ces conséquences potentiellement délétères sont jugées comme secondaires au regard des objectifs gestionnaires. Mais le temps de ces transformations est lui-même contraint : elles se succèdent à un rythme de plus en plus effréné , empêchant toutes réflexions préalables (y compris sur la nécessité même du changement) et obligeant à apprendre dans des délais serrés pour revenir rapidement à des cadences à plein régime. Enfin, chaque projet de transformation pousse à une fuite en avant en mettant l’accent sur la situation d’« après », promettant toujours d’être « meilleure » : ce miroir aux alouettes empêche les acteurs et actrices de réfléchir à leurs pratiques de travail actuelles pour les adapter intelligemment aux changements de contexte et d’objectifs, pour prendre le temps de les analyser , de les discuter, de les transformer intelligemment et de se les approprier . Le temps pour se retirer Si le temps est nécessaire en début de carrière et de nouveaux projets professionnels pour apprendre et s’approprier des manières de faire adéquates, il l’est tout autant à la fin de son parcours dans la vie active. Le maintien des « seniors » en activité est directement lié au temps de travail (horaires) et au temps dans le travail (pression) : tous les deux doivent être réaménagés pour pouvoir continuer à être productif tout en préservant sa santé. Les recherches montrent qu’avec l’âge, les comportements de prudence et de vérification (au cœur de la gestion des erreurs et des risques) s’accentuent au prix d’un ralentissement de l’activité qui sied mal au « modèle de la hâte ». Si ces « involutions » ne sont ni uniformes ni systématiques, elles justifient pourtant de nombreux stéréotypes sur les effets d’âge. Il n’est pourtant pas seulement question d’usure professionnelle ici : il s’agit avant tout d’une stratégie de régulation de l’activité basée sur une accumulation de savoirs et d’expériences qui conduisent à développer des pratiques « tout à la fois de prudence et de qualité », dans le respect des règles du métier. Cette expertise est cependant rarement reconnue . Au contraire, les stéréotypes liés à l’âge conduisent souvent à opérer une sélection qui entraîne les seniors vers « une situation professionnelle moins bousculée, mais avec une contrepartie assez fréquente : la moindre mobilisation des savoirs et savoir-faire ». L’amoindrissement des contraintes temporelles se fait alors au prix de l’intérêt du travail et de l’identité professionnelle . Mais le travailleur ou la travailleuse n’est pas le ou la seul·e à en payer le prix : se faisant, l’entreprise se prive aussi d’un précieux vivier de connaissances et de compétences à mobiliser et à transmettre. Au fil des chapitres, les auteurs et autrices révèlent ainsi les différents temps malmenés ou invisibilisés en entreprise par le « modèle de la hâte » qui préfèrent ne pas voir ces temps lents, alors qu’ils sont essentiels pour développer des pratiques de travail à la fois efficaces et durables : les temps pour apprendre et pour transmettre , qui sont pourtant aujourd’hui continus avec le numérique ; les t emps pour construire avec les autres , débattre et réguler collectivement l’activité de travail ; les temps pour créer , adapter et s’approprier des manières de faire qui respectent autant les objectifs productifs que la santé des travailleurs et travailleuses. Et on peut craindre que ces différents défis se soient encore accrus depuis 2022 (date de parution de l’ouvrage) avec le développement des IA génératives . [1] Gaudart, Corinne, Volkoff, Serge (2022). Le travail pressé, pour une écologie des temps de travail. Les petits matins

Quel plaisir d’avoir été invités sur Mieux TV, dans l’émission Mieux dans ma boîte, présentée par Florence Duprat, pour parler d’un sujet qui nous tient particulièrement à cœur : les réunions et leurs excès. Aux côtés de Louis Vareille, réuniologue et fondateur de l’École Internationale de Réuniologie, et de Stéphane Yaïch, conférencier et expert en bien-être au travail, Arthur Vinson, co-président de l’Observatoire de l’Infobésité et de la Collaboration Numérique (OICN), est revenu sur les chiffres clés issus de notre Référentiel 2025. 10 heures par semaine en moyenne pour un salarié 23 heures pour un manager Jusqu’à 36 heures pour un dirigeant Ces chiffres, issus de l’OICN, illustrent à quel point la “réunionite” reste une réalité dans les organisations, avec des impacts bien réels : surcharge cognitive, perte de concentration, fatigue chronique, stress… et parfois des répercussions directes sur la santé mentale. Mettre en lumière la réalité des usages numériques Cette invitation a été l’occasion de mettre en lumière notre travail de mesure, d’analyse et de sensibilisation, mais aussi de rappeler que l’infobésité n’est pas une fatalité. Avec Louis Vareille et Stéphane Yaïch, nous avons pu : expliquer comment nous en sommes arrivés à des réunions toujours plus nombreuses, partager des pistes concrètes pour mieux les cadrer, rappeler l’importance d’un pilotage objectivé de nos usages numériques, au service du collectif. Un grand merci à l’équipe de Mieux TV ! Nous remercions chaleureusement Florence Duprat et l’équipe de Mieux dans ma boîte pour leur invitation et pour l’éclairage apporté sur ces enjeux essentiels. Mettre en avant les travaux du Référentiel 2025 et les constats de l’OICN est un vrai levier pour faire évoluer les pratiques dans les organisations. L’émission est disponible en replay : Bonne écoute !

*Synthèse garantie sans IA générative : les analyses proposées incombent uniquement à l’autrice de ce texte et à l’interprétation qu’elle a pu (et surtout voulu) faire des œuvres mentionnées Plusieurs rapports récents [1] proposent de faire le point sur la digitalisation des entreprises et l’évolution des pratiques communicationnelles dans le monde du travail. Alors que les IA génératives continuent de faire le buzz  dans ce domaine, ces analyses permettent d’aborder en profondeur un sujet a priori moins médiatique mais pourtant bien plus prégnant dans notre quotidien de travail : celui des outils de communication et de collaboration professionnels dont l’usage s’est fortement développé depuis 5 ans. En permettant de comparer les mesures objectives des usages et les ressentis des usagers, ces études offrent un point d’étape indispensable : Où en est-on dans l’utilisation de ces outils ? Quels sont leurs impacts sur le travail et les travailleurs ? Quelles sont les personnes les plus impactées et les points de vigilance à surveiller attentivement ?  Il est temps de sortir la tête du guidon et de prendre un peu de recul pour mieux appréhender les mutations profondes dont ces technologies professionnelles sont porteuses.   Le mix communicationnel numérique : une évolution tout en douceur Selon les déclarations des usagers, l’outil de communication numérique le plus utilisé reste l’e-mail. Malgré les nombreuses critiques dont il est l’objet depuis des années, cet outil conserve une place centrale dans les échanges numériques professionnels aux yeux des répondants. 66 % des 2405 actifs sondés dans le cadre du rapport mené par l’ObSoCo, la fondation Jean Jaurès et Arte disent ainsi utiliser quotidiennement l’e-mail, loin devant les visioconférences (31%), les messageries instantanées (25%) et les nouvelles messageries d’entreprise (type Slack ou Teams à 23%).    Les mesures objectives des traces numériques laissées par les usagers dessinent cependant une image un peu différente. A contre-courant des ressentis des usagers, les données collectées par Lecko à partir de l’analyse des flux numériques réels révèlent que le tchat a désormais supplanté l’e-mail : il serait devenu «  le moyen de communication dominant » en entreprise et ce quel que soit le type d’interlocuteur avec lequel nous interagissons  dans le cadre de notre travail.   Source : Lecko (2025) Les mesures de l’OICN donnent un aperçu plus nuancé de la situation en distinguant les organisations qui ont déployé de nouveaux outils collaboratifs de celles qui ne l’ont pas fait. Dans ces dernières, l’e-mail reste effectivement l’outil de communication privilégié, mais il se fait progressivement devancer par le tchat dans les autres structures.   Source : OICN (2024)   Le taux d’usage des outils numériques reste cependant très dépendant du niveau hiérarchique de l’usager comme le montrent les mesures de l’OICN : plus on grimpe les échelons et plus l’e-mail est utilisé au détriment du tchat. Les usages du tchat ont également tendance à se concentrer sur certaines classes d’âge d’après les mesures de Lecko : celles qui englobent les 23-42 ans.   Source : Lecko (2025) Mais dans tous les cas (qu’il s’agisse des données collectées par l’OICN ou Lecko), un même constat ressort des mesures : la très faible pénétration des canaux/groupes collaboratifs proposées par les nouvelles messageries d’entreprise de type Teams, comparée à la remarquable percée du tchat.   L’infobésité : le mal du siècle En termes d’impact, le problème de surcharge informationnelle qui avait un temps été délaissé au profit de l’hyperconnexion revient sur le devant de la scène. Le cœur du rapport de l’ObSoCo mené avec la Fondation Jean Jaurès et Arte est en effet consacré à ce thème à travers la notion de « fatigue informationnelle ». Après avoir fait l’objet d’un premier rapport sur la fatigue médiatique [2] , celui-ci s’intéresse au phénomène tel qu’il s’exprime dans le monde professionnel et qui serait à l’origine d’une « nouvelle forme de pénibilité au travail ». Cet indicateur de « fatigue informationnelle » est ici basé sur 5 variables qui en font un concept très proche de celui d’« infobésité » et de ses méfaits [3]  : débordement informationnel, difficulté décisionnelle, confusion des priorités, diminution de la concentration, temps excessif consacré au tri d’informations.   La fatigue numérique Ce phénomène de « fatigue informationnelle » concerne 1/4 des actifs interrogés. Il est donc loin d’être anecdotique, d’autant qu’une partie des répondants à l’enquête n’utilisent pas nécessairement les outils de communication numérique dans leur quotidien de travail : 34 % des sondés n’ont par exemple, pas de boîte mail professionnelle. Ceux qui en disposent déclarent recevoir en moyenne 32 e-mails par jour, soit l’équivalent de 160 par semaine. Ici encore, les chiffres diffèrent selon le statut hiérarchique et, sans surprise, s’aggravent avec la montée en grade : les cadres disent en recevoir en moyenne 225 et les dirigeants 290 par semaine.  Les chiffres recueillis par l’OICN à partir de l’analyse des flux numériques d’une dizaine d’organisations dessinent ici encore une image légèrement différente. Si le panel de base n’a pas vocation à être représentatif des entreprises françaises [4] , il n’en offre pas moins des résultats intéressants. Les données numériques recueillies dans ces dix structures font état d’un chiffre bien moins élevé d’e-mail reçus par les collaborateurs (104 au lieu de 160), légèrement inférieur pour les cadres-managers (205 contre 225) mais largement sous-estimé pour les dirigeants (342 contre 290).   Les actifs possédant une boîte mail professionnelle disent également consacrer en moyenne 55min au traitement de leurs e-mails par jour, soit près de 5h par semaine. Les chiffres varient évidemment en fonction des professions : les plus impactés sont les cadres et les professions intellectuelles (plus de 6h) suivis par les professions intermédiaires, les chefs d’entreprises et les professions libérales (5 heures et plus), les ouvriers sont les plus préservés (2h). Les mesures de l’OICN, recueillies au sein d’entreprises du tertiaire [5] et de structures publiques, révèlent des chiffres un peu différents qui sont ici modulés en fonction du statut hiérarchique : 3h pour les collaborateurs, plus de 6h pour les managers mais plus de 10h30 pour les dirigeants. Même si le temps passé à traiter ses e-mails déclaré par les répondants interrogés par L’ObSoCo, la Fondation Jean Jaurès et Arte sont inférieurs, il est jugé excessif par 33 % des actifs. Ces répondants soulignent qu’une bonne partie de cette fatigue numérique pourrait être amoindrie en évitant les messages inutiles : ils jugent en effet que la moitié des e-mails reçus ne les concernent pas directement et qu’ils ont tendance à noyer les messages importants tout en interrompant continuellement leur activité.   La réunionite Mais les outils de communication numérique ne sont pas les seuls facteurs d’infobésité en entreprise : les réunions « cannibalisent » elles aussi le temps de travail. Les données des différents rapports sont cependant difficiles à faire concorder ici. Les actifs ayant répondu à l’enquête de l’ObSoCo, de la Fondation Jean Jaurès et d’Arte évoquent 66 minutes de réunion par semaine en moyenne, et près de 3h30 pour les cadres. Un chiffre élevé mais qui reste très raisonnable en comparaison des mesures effectuées par Lecko selon lesquelles le temps passé en réunion représenterait la moitié du temps de travail des managers. A mi-chemin, les mesures effectuées par l’OICN font état de 4h30 de réunions par semaine pour les collaborateurs, près de 10h pour les managers et près de 16h pour les dirigeants. Mais quels que soient les chiffres retenus, les enquêtes qualitatives menées auprès des travailleurs témoignent toutes d’une forme de saturation : 21 % des actifs interrogés sur L’ObSoCo, la Fondation Jean Jaurès et Arte déclarent passer trop de temps en réunion et que cela affecte leur travail. Un chiffre qui grimpe à mesure que les réunions s’accumulent : 35 % pour ceux qui font plus de 4 réunions par mois et 57 % pour ceux en font plus de 10. La sensation de passer trop de temps en réunion s’aggrave également lorsque l’on travaille dans une grande entreprise et que l’on a une fonction d’encadrement. Au total, 28 % jugent qu’il y a trop de réunions et 15 % les trouvent inutiles. Selon l’enquête menée par Ipsos pour Lecko, ils sont 58 % à considérer que plus de la moitié de leurs réunions pourraient être réduites ou évitées.   Les impacts sur la QVT et la santé mentale A travers l’analyse des ressentis, les enquêtes qualitatives permettent de mieux comprendre les impacts de cette surcharge informationnelle sur la qualité de vie au travail (QVT) mais également sur le rapport au travail et à l’entreprise. Sur tous les plans recensés par l’enquête sur la fatigue informationnelle, le quart des actifs qui en souffrent témoignent d’un plus grand pessimisme que les autres actifs : 36 % sont insatisfaits de leur QVT (contre 28%), 46 % sont insatisfaits du métier qu’ils exercent (contre 36%), 50 % estiment que leur travail se dégrade (contre 31%), 28 % disent ne pas avoir le sentiment de faire du bon travail (contre 19%), 42 % confient être dans le flou concernant l’avenir de leur entreprise (contre 25 %). Leur santé mentale est également plus affectée : 69 % déclarent ressentir du stress (contre 56%), 55 % de l’anxiété (contre 43%) et 43 % de la déprime (contre 32%) ; 43 % souffrent de déprime (contre 32%), 34 % de solitude (contre 26%) et 24 % de dépression (contre 16%) ; 28 % ont connu un épisode de burn-out (contre 19%).   Typologie des populations les plus impactées   Si les données collectées par l’OICN montrent que le problème s’aggrave avec le statut hiérarchique, l’enquête sur la fatigue informationnelle permet d’affiner l’analyse en termes de catégories socio-professionnelles à partir des ressentis : ici encore, les cadres et professions intellectuelles sont les plus touchés par cette forme de fatigue (42 % contre 26 % en moyenne) et les managers en souffrent davantage que les employés (38 % contre 21%). Mais les dirigeants d’entreprise seraient moins impactés (29%), avec un taux proche de celui des techniciens, contre-maîtres, agents de maîtrise ou des professions intermédiaires. Une nouvelle fois, les ouvriers en sont plus préservés (22%).   L’enquête sur la fatigue informationnelle dresse un portrait type des personnes atteintes par ce syndrome : « cadre supérieur et/ou manager, urbain, jeune et diplômé du supérieur ». Des réalités très différentes peuvent cependant se cacher derrière ce profil. L’analyse issue de cette enquête propose ainsi une typologie des actifs en fonction de la fatigue émotionnelle ressentie et de leur engagement dans le travail qui fait ressortir 5 profils :   Source : tableau de S. Canivenc, sur la base de ObSoCo/Fondation Jean Jaurès/ Arte (2024) Cette typologie souligne ici un enjeu clé : l’importance du soutien social, qui vient tempérer la fatigue informationnelle liée à l’usage intensif du numérique comme en témoigne parfaitement la figure des « connectés solidaires ». La lutte contre le sentiment de surcharge informationnelle va donc nécessairement de pair avec le développement « d’un environnement de travail collaboratif et solidaire ».     Mise au point sur les facteurs susceptibles d’aggraver ou d’atténuer l’infobésité Le contexte actuel présente autant d’opportunités pour amoindrir l’infobésité que de menaces qui pourraient l’exacerber.   En la matière, le télétravail est souvent considéré comme un catalyseur de surcharge informationnelle du fait des difficultés de coordination induites par la distance. Il représenterait un terreau propice à la multiplication des e-mails et des réunions (d’autant plus faciles à organiser depuis la démocratisation des outils de visioconférence). Les conclusions de l’enquête menée par l’ObSoCo, la Fondation Jean Jaurès et Arte se veulent moins tranchées. Certes, les actifs en télétravail sont plus soumis à la fatigue informationnelle que la moyenne (38 % contre 26%). Pour autant, « lorsque le travail à distance devient la norme, c’est-à-dire au-delà de trois jours par semaine, les télétravailleurs ne se distinguent plus du reste de la population active (26 %) ». Le rapport avance ici une hypothèse basée sur les caractéristiques des métiers propices à cette dose élevée de télétravail : codeurs, graphistes ou webdesigners réalisent leur travail en grande partie de manière autonome sur la base de compétences techniques et créatives bien plus que sur des interactions avec la hiérarchie. Nous souhaiterions en proposer une autre liée aux effets d’apprentissage : comme le souligne le rapport, les actifs de ces métiers n’ont pas attendu la crise sanitaire pour exercer à distance et ont pu développer avec le temps des bonnes pratiques de collaboration conciliant distance physique et soutien social. Ces deux facteurs ne sont en effet pas antinomiques comme le révèle à nouveau la catégorie des « connectés solidaires », où les télétravailleurs sont les plus surreprésentés (59 % contre 32 % en moyenne).   En revanche, les espoirs que certains ont pu placer dans les IA génératives pour réguler l’infobésité grâce à leur incroyable capacité de traitement de données commencent à être tempérées. Lecko y voit clairement « une solution en trompe l’œil » basée sur une promesse « surfaite ». L’analyse menée sur les rythmes de travail d’utilisateurs de Copilot (l’IA générative de Microsoft) ne montre aucune diminution de l’intensité des échanges. En ce qui concerne les réunions, l’IA générative permet certes de gagner du temps sur la retranscription et la réalisation des comptes-rendus. Mais ce ne sont pas des données faciles à traiter pour ce type d’outil : comparés aux échanges écrits, les échanges oraux entre plusieurs personnes sont souvent plus désordonnés et peuvent faire l’objet de contre-sens de la part de la machine ou d’oublis du fait de prises de décision implicites. Les logiciels buttent également souvent sur des termes techniques liés au jargon des métiers ou, plus simplement, sur les noms de personnes ou des entreprises clientes. Une relecture attentive est donc souvent nécessaire et réduit d’autant le gain de temps espéré. En revanche, le compte-rendu effectué par la machine sera de bien meilleure qualité si les bonnes pratiques de réunion sont (enfin) appliquées : une réunion bien structurée et animée où les participants font preuve de discipline et de rigueur aidera l’outil à identifier les actions et décisions. Ce qui est d’ailleurs plus souvent le cas avec les réunions en 100 % distanciel qu’avec les réunions physiques ou hybrides. C’est donc moins l’outil qui nous permettra de mieux gérer l’infobésité que les bonnes pratiques que nous pourrons déployées en la matière, et qui aideront autant l’humain que la machine... A défaut, les piètres résultats obtenus à l’aide de ces outils ne feront que refléter les dysfonctionnements de nos propres pratiques.   L’hyperconnexion : un phénomène qui se banalise L’hyperconnexion est devenu un sujet central en entreprise, au point de donner naissance à une nouvelle loi dans le code du travail en 2016. Celle-ci vise à rappeler l’importance des temps de repos à une époque où les technologies numériques brouillent les frontières entre sphère professionnelle et personnelle.   Connexions en dehors des horaires En matière d’hyperconnexion, un autre rapport vient nous éclairer sur l’ampleur du phénomène : une enquête Ifop consacrée à l’addiction au numérique et notamment aux smartphones, dont une partie traite de la consultation des e-mails professionnels en dehors des heures de travail. Les chiffres montrent clairement la banalisation de ce phénomène : 56 à 57 % des 1423 répondants consultent leurs e-mails professionnels à partir de leur smartphone le soir, le week-end ou en congés, 24 à 31 % le fait souvent et 20 % de temps en temps. Les chiffres recueillis par l’enquête de l’Obsoco, la Fondation Jean Jaurès et Arte sont légèrement inférieurs mais restent élevés : 45 % des actifs déclarent répondre à des sollicitations professionnelles en dehors des horaires officiels de travail, et 42 % consultent leurs messageries pendant leurs vacances : 11 % le font régulièrement, 16 % de temps en temps et 15 % rarement. Ces chiffres peuvent être affinés avec les données issues de l’analyse des traces numériques effectuée par l’OICN auprès de 10 000 personnes appartenant à une dizaine d’organisations : les reconnexions impactent en moyenne 10 % des soirées et 14 % des week-ends. Ici encore, le phénomène s’aggrave de manière intensive avec le statut hiérarchique : Source : OICN (2024)   L’impact sur les congés est quant à lui mesuré à travers le décompte des semaines sans envoyer d’e-mails, avec des chiffres particulièrement élevés au regard des 5 semaines légales de congés en vigueur dans notre pays. Une nouvelle fois, les chiffres s’accroissent de manière vertigineuse au fil de la montée en grades : Source : OICN (2024)   Typologie des populations les plus impactées Lecko propose ici une typologie distinguant 3 profils : les « hyperconnectés » (10 % du panel), qui sont régulièrement concernés par les connexions hors horaires ; les « hyperconnectés ponctuels » (75%) qui y sont surtout soumis pendant les périodes de surcharge ; et les « raisonnés » (15%) qui se connectent uniquement durant les heures usuelles de travail. Ici encore, ce sont les cadres qui sont les plus impactés. Source : Lecko (2025)   L’enquête de l’Ifop permet d’affiner l’analyse en termes de catégorie socio-professionnelle : les CSP+ sont effectivement les plus touchées mais dans cette catégorie, l’hyperconnexion concerne davantage les artisans et commerçants que les cadres ou professions intellectuelles supérieures. Par ailleurs, aucune catégorie n’est épargnée par le phénomène qui impacte toujours plus de 50 % des répondants, même lorsqu’on est ouvrier. En termes de statut hiérarchique, l’enquête de l’Ifop confirme que les dirigeants sont bien plus impactés que leurs salariés : plus de 80 % d’entre eux consultent leurs messageries professionnelles le soir, le week-end ou en congés, contre 50 à 54 % des salariés (du privé comme du public). Ce dernier chiffre indique cependant une nouvelle fois que l’hyperconnexion concerne bien la majorité des travailleurs, quel que soit leur statut. Les effets d’âge ne sont en revanche pas concordants dans les enquêtes. Les mesures de Lecko tendent à montrer une aggravation du phénomène à partir de 40 ans, tandis que l’enquête de l’Ifop indique au contraire que le phénomène s’amoindrit avec la montée en âge.   Pendant les horaires de travail Mais l’hyperconnexion n’impacte pas seulement les temps de repos : elle vient également perturber les temps de travail. 30 % des actifs interrogés par l’ObSoCo, la Fondation Jean Jaurès et Arte déplorent ainsi des difficultés de concentration du fait d’interruption par des mails ou des notifications professionnelles. Les temps de réunion sont également impactés par le développement du multi-tâche comme le révèle l’OICN : Source : OICN (2024) Les impacts sur la qualité de vie   Près de la moitié des actifs (47%) interrogés par l’ObSoCo, la Fondation Jean Jaurès et Arte disent ainsi « ressentir la pression d’être constamment connectés et disponible ». Cela conduit notamment à consulter compulsivement ses messageries numériques et à répondre très rapidement aux sollicitations reçus, au détriment du travail de concentration profonde. Les mesures de l’OICN révèlent ici que cette tendance à l’hyper-réactivité affecte l’ensemble des travailleurs de manière homogène, quel que soit son statut hiérarchique : que l’on soit dirigeant, manager ou simple collaborateur 18 à 20 % de nos réponses aux e-mails se font en moins de 5min et 50 % à 56 % en moins d’1h. Source : OICN (2024) Mais cette situation n’impacte pas seulement la QVT ou la qualité du travail, elle affecte également la qualité de vie au sens large. C’est ce que révèle une autre enquête menée par l’ObSoCo [6] consacrée à notre rapport au temps : près de deux tiers des Français (65%) ressentent l’impératif de « faire plus de choses en moins de temps » et près d’un quart (24%) affirme vivre sous une  pression temporelle  intense, transformant chaque journée en une course effrénée contre la montre. Cette pression temporelle « touche particulièrement les actifs, avec une acuité singulière chez les parents, et plus spécifiquement les femmes, qui cumulent souvent charges professionnelles et familiales ».   Recommandations : des mesures objectives et une pointe de philosophie Les rapports ne s’arrêtent cependant pas à ces constats alarmants et proposent également des pistes pour nous permettre de faire face à ces défis de manière constructive.   Lecko enjoint tout d’abord les entreprises à mesurer les phénomènes d’infobésité et d’hyperconnexion au travers d’indicateurs tels que le nombre de reconnexions en dehors des heures de travail, le niveau de multitâche en réunion, le temps passé en réunion, etc. Ces mesures objectives sont « indispensables pour que l'évaluation soit partagée, obtenir un consensus d'actions et piloter une action dans le temps ». Lecko invite également les entreprises à compléter ces datas avec des données plus qualitatives par le biais d’un « baromètre QVCT Numérique venant enrichir les enquêtes sociales ». C’est sur cette base que peuvent être définis « des règles d'organisation de la vie numérique », permettant notamment de « ré-expliquer quel outil utiliser de préférence pour un usage donné ». C’est également l’occasion d’encourager « les équipes à questionner le rôle de la réunion et accompagner les managers à revoir les modalités de réunion à l’ère du travail hybride et de l’IA générative ».   L’OICN propose lui aussi de partir de l’analyse des flux numériques à travers une plus grande diversité d’indicateurs : nombre de mails envoyés et reçus ; reconnexions en dehors des horaires,  le soir et le week-end ; absence de congés numériques ; hyper-réactivité des réponses ; taux d’usage des différents outils de communication à disposition ; temps de traitement des messages numériques et temps de réunion ; multi-tâches en réunion ; ciblage et audience des messages numériques, etc. Ici encore, ces données peuvent être complétées par des enquêtes qualitatives permettant de mieux comprendre les ressentis des acteurs internes. Pour chacun de ces indicateurs, plusieurs « pratiques inspirantes » sont proposées afin d’améliorer les pratiques de communication et collaboration. Il ne s’agit pas ici d’imposer des règles univoques mais de laisser les équipes choisir celles qui sont les plus en phase avec leurs besoins opérationnels. L’OICN recommande également de sélectionner des indicateurs prioritaires sur lesquels agir et de suivre leur évolution dans le temps afin d’apprécier l’impact des politiques mises en œuvre.   Le rapport de L’ObSoCo, Jean Jaurès et Arte s’intéresse également aux stratégies mises en œuvre par les répondants pour réguler le flux d’information. L’enquête permet de faire ressortir des initiatives individuelles, qui sont malheureusement peu répandues (33 à 50 % ne les appliquent jamais) mais dont la mise en œuvre augmente chez les personnes qui souffrent de fatigue informationnelle :   ObSoCo/Fondation Jean Jaurès/ Arte (2024) Le rapport note cependant que ces stratégies « ne peuvent être uniquement réfléchies au niveau individuel. C’est un défi sociétal qui nous oblige à repenser collectivement nos méthodes de travail et notre définition même du progrès et du bien-être professionnel ». Sont ici indiquées des « pistes mélioratives » qui rejoignent la mesure et le suivi des indicateurs évoqués précédemment : « droit à la déconnexion, limiter le trop-plein d’informations inutiles (e-mails, notifications, réunions...), instaurer des moments/réunions sans notifications, encourager les pauses régulières ». Mais focaliser sur ces aspects techniques ne suffira pas non plus : les analyses menées dans ce rapport soulignent en effet en premier lieu l’importance du soutien social et des relations humaines au travail. Le rapport se conclut ainsi : « Apprendre à gérer les flux de l’information plutôt que de se laisser submerger par elle est un défi de taille. Mais c’est aussi une opportunité de redéfinir ce que signifie travailler et vivre à l’ère numérique ».   Dans sa dernière publication sur le rapport au temps, l’ObSoCo nous invite à nouveau à voir dans ce défi « une formidable opportunité d’innovation sociale et économique ». Face à l’injonction à l’hyper-réactivité, plusieurs entreprises ont déjà pris le contre-pied dans leur offre commerciale ou leur politique managériale pour inviter à décélérer et à privilégier la qualité des relations sur leur quantité : « ces approches, loin d’être un frein à la performance, peuvent au contraire nourrir l’innovation et renforcer l’engagement des équipes ». En s’appuyant sur les travaux du sociologie et philosophe Harmut Rosa [7] , L’ObSoCo nous invite ici à faire face à l’insoutenable « accélération » à laquelle nous mènent les outils numériques en développant des « oasis de résonance », des moments où les corps entrent en vibration profonde les uns avec les autres. Un éclairage salutaire à l’heure où le travail hybride nous fait confondre co-localisation (être localisé au même endroit) et co-présence (être présent les uns pour les autres) ...   [1] Plusieurs rapports récents : OICN (2024). Référentiel annuel de l’infobésité et de la collaboration numérique . https://www.infobesite.org/referentiel-2024 (Mesure des flux numériques au sein de 10 organisations couvrants 10 000 travailleurs réalisée en 2024.) Lecko (2025). État de l’art de la transformation interne des organisations ! https://hello.lecko.fr/ . (Mesure des flux numériques complétée par un sondage réalisé par Ipsos en 2023 auprès de 1000 personnes représentatives de la population active française) ObSoCo/Fondation Jean Jaurès/ Arte (2024).  La fatigue informationnelle : une nouvelle forme de pénibilité au travail.   https://www.jean-jaures.org/publication/la-fatigue-informationnelle-une-nouvelle-forme-de-penibilite-au-travail/ . (Enquête réalisée en avril-mai 2024 auprès de 4000 personnes représentatives de la population de France métropolitaine âgée de 18 à 75 ans (dont 2405 actifs en emploi).) Ifop /agir pour l’environnement (2024). Les Français et l’addiction au numérique . https://www.ifop.com/wp-content/uploads/2024/02/120555-Resultats.pdf . (E nquête réalisée en janvier 2024 auprès de 1423 personnes possédant un smartphone, extrait d’un échantillon de 1 515 personnes représentatif de la population française âgée de 18 ans et plus.) [2]      ObSoCo/Fondation Jean Jaurès/ Arte (2022).  Les Français et la fatigue informationnelle : mutations et tensions dans notre rapport à l’information. https://www.jean-jaures.org/wp-content/uploads/2022/07/fatigue-informationnelle.pdf [3]      Voir à ce sujet Canivenc, S./Mailoop (2024). La déconnexion numérique en entreprise, Panorama des connaissances n°1 , Edition 2024. https://www.infobesite.org/panoramas-des-connaissances [4]      Les grandes entreprises et ETI du tertiaire ainsi que le secteur public y sont sur-représentés [5]      Comme le note le rapport de l’ObSoCo, de la Fondation Jean Jaurès et d’Arte, le secteur tertiaire est dominant dans l’économie française (il y représente 77 % de l’emploi) et est particulièrement concerné par le développement des technologies de l’information. [6]      ObSoCo (2025). Les Français et le rapport au temps.   https://lobsoco.com/vivre-en-accelere/   [7]      Rosa, H. (2010),  Accélération, Une critique sociale du temps.  La Découverte ; Rosa, H. (2018), Résonance, Une sociologie de la relation au monde . La Découverte.

* Synthèse garantie sans IA générative : les analyses proposées incombent uniquement à l’autrice de ce texte et à l’interprétation qu’elle a pu (et surtout voulu) faire des œuvres mentionnées.   Cet article de recherche s’appuie sur l’étude [1] d’une grande entreprise de télécommunication réalisée en 2019, à une époque où le déploiement des outils numériques était encore un choix stratégique et non un impératif imposé par l’évolution des modes de travail (comme le déploiement du télétravail à grande échelle). Cette organisation a néanmoins l’intérêt d’avoir dès cette époque déployée des accompagnateurs du numérique en interne, offrant un retour d’expérience très instructif sur ce rôle particulier en entreprise et les difficultés qu’il rencontre. Dans cette organisation, ce rôle d’« accompagnateur » consiste à informer, former, suivre ou évaluer les salariés utilisateurs de nouveaux outils numériques , dans un contexte où la diffusion du numérique s’inscrit dans un projet imprécis : si la « digitalisation » y est un mot d’ordre, ses enjeux et impacts attendus restent abstraits. Ce rôle est assuré par différentes personnes, dont la fonction principale n’a pas nécessairement de lien avec le numérique : Des managers de proximité, chefs de projet ou cadres de diverses directions , dont l’un des rôles est d’accompagner les changements au plus près du terrain (quelles que soient leur nature : organisation, métier, procédés, etc.) Des « acteurs relais » qui se sont volontairement engagés dans cette mission d’accompagnement (en plus de leur fonction habituelle), souvent dans le but d’évoluer professionnellement (ce qui n’implique pas nécessairement une évolution de carrière mais avant tout une diversification des activités). Ils ne sont cependant pas spécifiquement rémunérés pour cette mission supplémentaire. Ils sont chargés d’organiser des ateliers de formation et d’aide à l’utilisation du numérique. Les modalités avec lesquelles ils exercent cette mission peut varier selon le type d’acteur relai présents dans cette organisation : Les « ambassadeurs digitaux » exercent leur mandat dans le cadre d’un accord managérial qui leur octroie officiellement du temps pour cette mission (environ 1,5 jours par mois). Les dates de leurs ateliers (qui se tiennent plutôt à distance) sont indiquées dans le calendrier central des événements gérés par la direction de la communication. Les « diffuseurs du numérique » exercent le même rôle mais de manière plus informelle. S’ils font eux aussi parti d’un réseau national, il est beaucoup moins coordonné : chacun décide de la fréquence et du contenu de ses ateliers à sa guise. La plupart exercent cette fonction à la marge de leur activité principale, sans encadrement ni objectifs fixés, afin de jouir d’un maximum de liberté (et notamment de pouvoir sortir du dispositif à tout moment, particulièrement lorsque leur charge de travail augmente) Perceptions du rôle d’accompagnateur numérique : Ces différents acteurs ont pour mission de conférer du sens et de la cohérence au numérique , en lui donnant une dimension concrète au plus près des activités de travail. Mais face au « flou » des effets qu’on peut réellement attendre de ses outils, chacun interprète ce rôle de façon différente, faisant ressortir d’emblée des tensions : Les ambitions des acteurs relais sont en elles-mêmes très variées : pour certains, il s’agit avant tout de former les salariés à la maîtrise technique des outils ; pour d’autres, il s’agit d’ aider les salariés à mieux travailler dans la continuité de leur logique professionnelle traditionnelle ; pour d’autre encore, il s’agit au contraire d’ impulser de nouvelles manières de travailler (agiles, collaboratives, innovantes). Les personnes assumant cette mission dans le cadre de leur fonction managériale sont quant à eux beaucoup plus critiques envers la digitalisation , qu’ils apparentent souvent à un effet de mode ou une menace (automatisation de leurs fonctions, déshumanisation, flicage, etc.). Ils regrettent le manque de moyens qui leur est accordé dans ce domaine face à la rapidité des évolutions techniques imposées à marche forcée. S’ils les considèrent comme inéluctables et s’y résignent avec fatalisme, ils ne se considèrent pas spontanément comme des relais du digital. Pour eux, ce rôle d’accompagnateur leur permet surtout d’atteindre leurs objectifs managériaux traditionnels : le numérique s’inscrit ici dans les logiques productives et gestionnaires préexistantes (productivité, performance, rationalité), et vise même à les renforcer. Ce positionnement leur permet de préserver les domaines où ils sont légitimes et où ils conservent une certaine mainmise (coordination, optimisation du temps, gestion des procédures, etc.). La souplesse offerte par l’ imprécision des discours qui entourent la « digitalisation » donne ainsi l’illusion d’un consensus qui peut en réalité cacher d’importants désaccords sur les buts poursuivis : s’agit-il d’une simple affaire de maîtrise technique des outils ou d’interroger plus profondément les pratiques de travail ? Et si on s’attaque vraiment aux pratiques de travail, s’agit-il d’accentuer les logiques bureaucratiques et hiérarchiques préexistantes ou au contraire d’amener une plus grande souplesse et décentralisation ? Chacun voit midi à sa porte et se saisit de la plasticité des outils numériques pour les conformer aux représentations qui lui conviennent le mieux. Les difficultés rencontrées : Les « diffuseurs » (dont la fonction d’accompagnateur du numérique n’est pas institutionnalisée comme chez les ambassadeurs) souffrent d’un manque de reconnaissance et de soutien managérial . Cette défaillance découle en partie de la liberté qu’ils souhaitent conserver dans l’exercice de cette mission. Mais elle peut également être le fruit de lutte de pouvoir lorsque le manager se sent court-circuité par leurs actions. Cette absence d’appui managérial (qui peut aussi toucher les « ambassadeurs ») conduit les autres salariés à apparenter les ateliers qu’ils proposent à une « perte de temps » , d’autant plus quand la charge de travail est élevée dans les équipes. Les diffuseurs sont ainsi en quête d’une légitimité et considération mais également de moyens qu’ils trouvent rarement, et s’essoufflent rapidement : leur mandat est souvent éphémère. En écho aux ressentis des relais, les managers les perçoivent comme une potentielle menace qui remet en cause leur légitimité , plutôt que comme une ressource sur laquelle s’appuyer. C’est en effet vers les relais qu’on se tourne lorsqu’il est question de numérique, éclipsant ainsi les managers et créant un clivage malsain à leurs yeux. Le manque de liens entre relais et managers engendre ainsi des incompréhensions entre ces deux populations, qui souffrent l’une comme l’autre d’un manque de reconnaissance. La coexistence d’interprétations multiples et souvent antagonistes chez les personnes chargées d’accompagner la digitalisation des entreprises et du travail représente un risque majeur : elle occasionne malentendus, incompréhension mutuelle, tensions et confusions, qui se cristallisent dans le clivage opposant les acteurs relais et les managers. Il ne s’agit pas seulement d’un jeu de pouvoir interpersonnel mais également d’enjeux plus globaux sur les pratiques de travail, les façons de l’organiser et de le manager, qui mériteraient d’être discutés explicitement. [1] M. Benedetto-Meyer, A. Boboc, "Accompagner la "transformation digitale" : du flou des discours à la réalité des mises en œuvre", Travail et Emploi, n°159, vol.3. https://dares.travail-emploi.gouv.fr/sites/default/files/pdf/04-tete-159-article-4-benedetto-meyer-boboc.pdf

*Synthèse garantie sans IA générative : les analyses proposées incombent uniquement à l’autrice de ce texte et à l’interprétation qu’elle a pu (et surtout voulu) faire des œuvres mentionnées  Cet article de recherche s’appuie sur l’étude European Working Conditions Survey 2024 [1]  . Depuis 1990, Eurofound [2] réalise régulièrement des enquêtes d’ampleur sur les conditions de travail en Europe [3] , à partir d’entretiens menés auprès de plusieurs dizaines de milliers de personnes représentatives de la main d’œuvre européenne [4] . La dernière édition est sortie en septembre 2024. Elle repose sur le retour de plus de 36 000 travailleurs issus de 35 pays et passe au crible la qualité de l’emploi à travers plusieurs variables : environnement physique et social de travail, temps et intensité du travail, compétences et autonomie, perspectives d’emploi et de carrière, revenus et récompenses. Je vous en propose un condensé au prisme des enjeux liés au numérique. Dans les grandes lignes La comparaison avec les éditions précédentes révèle des améliorations à plusieurs niveaux : réduction des longues journées et semaines de travail [5] , plus grande flexibilité du temps de travail , meilleur accès à la formation , plus forte capacité à développer ses compétences et plus grandes perspectives de carrière . Le score de bien-être est ainsi en légère hausse. Des paradoxes ressortent toutefois . Si le temps de travail se réduit, l’ intensité du travail , elle, s’accroît . Et si la liberté d’action augmente, Eurofound note également « une diminution préoccupante de la capacité des travailleurs et des travailleuses à influencer les processus de travail collectifs et à appliquer leurs propres idées ». La monotonie du travail est également en hausse depuis 1995. Par ailleurs, des points noirs identifiés depuis longtemps persistent voire s’accentuent, comme les différences de genre : si les femmes bénéficient généralement d’un meilleur environnement physique de travail que les hommes , elles sont en revanche soumises à un environnement social de plus en plus défavorable (comportements humiliants, violences verbales, intimidations, harcèlement, etc.) alors qu’il s’améliore pour les hommes. Pour la première fois, elles déclarent des niveaux plus élevés d’intensité de travail que les hommes : elles sont plus susceptibles de faire face à un rythme de travail soutenu, à des interruptions fréquentes et à des exigences émotionnelles plus élevées. Elles ont également moins de latitude que les hommes sur leurs horaires et moins qu’eux l’opportunité d'utiliser et de développer leurs compétences. D’autres populations apparaissent également plus fragiles, comme les jeunes, les seniors et les personnes faiblement qualifiées. En parallèle, de nouveaux risques émergent de concert avec les grands défis contemporains, comme le changement climatique (plus forte exposition des travailleurs et travailleuses à la chaleur) mais également le développement des technologies numériques. Les impacts du numérique La plupart des questions relatives au numérique sont cependant récentes (la question du télétravail par exemple n’a été intégrée que post-covid dans les grilles d’entretien) : elles ne peuvent donc faire l’objet de comparaison avec les éditions précédentes. Les impacts organisationnels du numérique touchent cependant des dimensions préexistantes (environnement de travail, équilibre entre vie professionnelle et vie privée, horaires de travail) qui dessinent des évolutions tout en nuance, sur lesquels il convient de rester vigilant. Les dangers de la posture assise Concernant l’environnement physique dans lequel est exercé l’activité professionnelle, Eurofound note qu’une « part importante de travailleurs » (40%) déclarent rester assis pendant de longues périodes (la moitié ou les trois-quarts de leur temps de travail). Un phénomène que le rapport relie directement à la « numérisation du travail ». C’est désormais le troisième facteur de risque physique après les gestes et mouvement répétitifs puis les positions fatigantes ou douloureuses. Ce phénomène a déjà été épinglé récemment par l’agence européenne pour la santé et sécurité au travail [6] , qui place la posture assise prolongée au premier rang des risques émergents sur les lieux de travail. Cette posture assise peut en effet entraîner des troubles musculosquelettiques (douleurs dorsales, cervicales, etc.) mais aussi accroître la sédentarité (multipliant les risques de maladies cardiovasculaires, de diabète de type 2 et d’obésité) [7] . Une déstabilisation de l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle ? Les données recueillies montrent que le télétravail s’accompagne « d’un brouillage des frontières entre vie professionnelle et vie privée » qui se traduit concrètement par le fait de travailler ou d’être contacté sur son temps libre [8] . Cette situation peut conduire certain·es salarié·es, « dans un petit nombre de cas », à modifier leurs activités privées et familiales pour répondre aux exigences professionnelles. Cette intrusion du travail dans la vie personnelle est plus marquée chez les femmes que chez les hommes. Pour autant, l’ équilibre des temps sociaux s’est amélioré depuis 2010 (certes lentement mais régulièrement) et ce sont davantage les femmes qui déclarent bénéficier d’une bonne adéquation entre leur emploi et leur vie privée (85 % contre 82 % des hommes en 2024). Au-delà du genre, la profession exercée a également un fort impact. Les travailleurs et travailleuses agricoles (71 %) et les employé·es du secteur des services et de la vente (78 %) déclarent les taux d’adéquation les plus bas tandis que les employé·es de bureau (89 %) et les professions libérales (86%) ont les plus élevés. Les employé·es de bureau sont également les personnes dont les temps de famille sont les moins affectés par le travail (9%), contrairement aux cadres, aux employé·es des services et de la vente (15%). Les cadres affichent également un niveau d’inquiétude élevé envers leur travail durant leur temps libre (25 %, le deuxième taux le plus élevé après les ouvriers et ouvrières agricoles à 29%). Concernant les horaires de travail , les majorités des travailleurs et travailleuses (56%) en sont satisfait·es . Près d’un tiers souhaiteraient cependant travailler moins d’heures « à condition de pouvoir choisir librement leurs horaires et de prendre en compte leurs besoins de subsistance » (seul·es 11 % souhaiteraient travailler plus longtemps, principalement chez les jeunes et les personnes à temps partiel). Et l’IA dans tout ça ? « Malgré le battage médiatique considérable autour de l'IA générative », seul·es 12 % des travailleurs et travailleuses déclarent utiliser ces outils dans leur travail (davantage chez les hommes et les jeunes). Ce taux d’usage varie cependant considérablement selon les pays : de 5 à 20 %. La France, elle, se situe à 9 % d’utilisateurs et utilisatrices. 91 % des travailleurs et travailleuses français·es ne les utiliseraient donc pas...du moins c’est ce qu’ils et elles disent (les pratiques de « shadow IT » semblent en effet rester prépondérantes en France [9] ). La gestion algorithmique du travail ne concerne également qu’une minorité de travailleurs et travailleuses, qu’il s’agisse de surveiller leurs performances (16%), de répartir leurs tâches (17%) ou de planifier leur temps de travail (10%). Au final, Eurofound note que l’impact des technologies sur l’emploi et le travail « semble plus positif qu'on ne le pense généralement ». Les travailleurs et travailleuses interrogé·es déclarent en effet que la technologie crée plus souvent des tâches qu'elle n'en supprime et facilite les interactions entre les personnes . On peut se réjouir que le numérique ne nous vole pas encore notre travail ni ne remplace nos collègues humains (du moins pour le moment). Il pourrait cependant y avoir une corrélation entre cette augmentation du nombre de tâches à réaliser et d’interactions à gérer « grâce » au numérique et l’intensité accrue ressentie malgré la baisse du nombre d’heures travaillées. Ces technologies nous permettraient avant tout de faire plus de choses plus vite...au risque d’un épuisement grandissant. Les attentes prioritaires au travail L’évolution du rapport au travail et les attentes qui en découle font couler beaucoup d’encre depuis quelques années, particulièrement depuis l’arrivée de la « génération Z » sur le marché du travail. Ces attentes varient en effet en fonction de l’âge mais également du genre comme le révèle ce rapport. Par ailleurs, comme le souligne à juste titre Eurofound, « ce n'est pas qu'une question d'argent ». Le salaire et les avantages financiers n’apparaissent en effet en première position que chez les hommes et jusqu’à 54 ans. Dans les autres populations (hommes de plus de 54 ans et femmes jusqu’à 64 ans) c’est un environnement de travail sûr pour la santé mentale et physique qui est avant tout recherché (et qui arrive également en deuxième position chez les hommes de 54 ans et moins). Vient ensuite un environnement de confiance. Figure 1 – Les aspects du travail qui comptent le plus, selon le genre et l’âge Source : Eurofound (2025) Finalement, un environnement de travail sûr pour la santé mentale et physique et un climat de confiance sont les aspects les plus importants pour 70 % des travailleurs et travailleurs européen·nes. Effectuer un travail respectueux de l'environnement arrive en revanche en bas de la liste (42%). Entre les deux, une majorité recherche un travail enrichissant qui leur offre la sécurité de l’emploi tout en ménageant leur charge de travail (63 à 64%) mais qui leur offre également l’occasion d’apprendre et de développer leurs compétences (50%) en leur permettant notamment de prendre initiatives (48%). Les technologies numériques peuvent avoir une incidence sur nombre de ces attentes, qui sont autant gages de fidélisation que d’efficience : il ne peut y avoir de qualité du travail sans qualité de vie au travail, et inversement [10] . L’enjeu dans ce domaine est donc de favoriser des usages numériques qui soutiennent ces attentes , alors qu’elles semblent actuellement entravées sur de nombreux plans comme en témoignent les potentiels risques physiques induits par la numérisation, l’intensification du travail, la monotonie de l’activité ou encore la capacité de plus en plus faible des travailleurs et travailleuses à influencer les processus collectifs. Tout un programme pour intégrer les révolutions technologiques (que ce soit l’IA ou les autres) en ayant les bons enjeux en tête. [1] Eurofound (2025). European Working Conditions Survey 2024 : first findings. https://www.eurofound.europa.eu/en/publications/all/european-working-conditions-survey-2024-first-findings [2] Fondation européenne pour l'amélioration des conditions de vie et de travail [3] L’Europe ne se limite pas ici à l’Union Européenne et intègre, au-delà des États membres, des pays [4] Eurofound s’appuie ici sur la définition du Bureau International du Travail : sont considérées en emploi toutes les personnes ayant travaillé pour un salaire ou un bénéfice pendant au moins une heure au cours de la semaine précédant l'entretien [5] Plus de 10 h par jour et de 48 h par semaine [6]  Euopean Agency for Safety and Health at Work (2024). European Survey of Enterprises on New and Emerging Risks (ESENER). https://osha.europa.eu/en/publications/first-findings-fourth-european-survey-enterprises-new-and-emerging-risks-esener-2024   [7] Canivenc, S./Mailoop pour l’OICN (2025). « Technologies numériques et risques professionnels ».  Panorama des connaissances #2. https://www.infobesite.org/panoramas-des-connaissances-edition2025 [8] Notons ici que le temps dit « libre » ne l’est pas toujours, notamment lorsqu’on a des responsabilités familiales (parentalité, aidance, etc.). Voir à ce sujet CSE (2024). Articulation des temps de vie professionnels et personnel : de nouveaux défis.   https://www.lecese.fr/sites/default/files/pdf/Avis/2024/2024_06_articulation_temps_vie.pdf [9] Lentschner, K. (2025). « ’’Shadow AI’’ : L’usage clandestin de l’IA, un vrai défi pour les entreprises ». Le Figaro , 10 juin 2025. https://www.lefigaro.fr/secteur/high-tech/l-usage-clandestin-de-l-ia-un-vrai-defi-pour-les-entreprises-20250609   [10] Clot, Y. (2010). Le travail à cœur, Pour en finir avec les risques psychosociaux. La Découverte.

Avec le déferlement d’outils numériques qui s’abat sur les entreprises depuis quelques années, le droit à la déconnexion est devenu un enjeu central de la qualité de vie au travail. Introduit dans le code du travail français dès 2016, ce nouveau droit peine cependant à se décliner sous forme de pratiques efficaces. Et si l’enjeu n’était tout simplement pas adressé au bon niveau organisationnel ? Les politiques de déconnexion en entreprise...et leurs travers Les politiques de déconnexion mises en place en entreprise peuvent prendre plusieurs formes, plus ou moins coercitives : incitation à envoyer moins de mails et à utiliser d’autres outils de communication, charte de bonnes pratiques (ne pas envoyer de messages après 18h ou le weekend) voire carrément coupure des serveurs en dehors des heures de travail. Certaines entreprises encouragent également l’usage de fonctionnalités permettant de reporter l’heure d’envoi tardive d’un message au lendemain matin. D’autres surveillent les personnes envoyant des mails à des heures inappropriées et, à partir d’un certain seuil, les invitent à en parler avec leur supérieur. Ces actions bien intentionnées se heurtent cependant toutes au même écueil : la rigidité de formules souvent décorrélées des contraintes du « travail réel » et des aspirations individuelles. Imposer une plage horaire d’interaction arbitraire et monolithique (8h-18h) ne tient en effet compte ni des besoins opérationnels propres à chaque métier, ni des attentes des collaborateurs en termes de flexibilité : > Empêcher d’envoyer des mails après 18h sied mal à certaines activités et peut générer des frustrations ou de l’anxiété, notamment lorsque le travailleur est pris en étau entre les demandes opérationnelles (rendre un dossier au plus vite) et les contraintes techniques (coupure des serveurs après 18h). Loin d’enrayer le problème, ce type de situation aggrave au contraire le stress numérique. Cette pratique peut également avoir un effet boule de neige : si tous les mails tardifs sont envoyés le lendemain ou le lundi à la même heure, certaines messageries risquent d’être totalement surchargées. Le stress occasionné ne sera finalement que reporté à plus tard et condensé sur des plages horaires critiques. > Inciter à utiliser d’autres outils que le mail a pour effet de multiplier les plateformes de communication et de collaboration internes. Dans ce cas, le nombre de messages ne baisse pas nécessairement mais se retrouvent éclaté sur divers dispositifs numériques : ici encore le problème s’est simplement déplacé et s’en trouve même exacerbé lorsqu’il s’agit de retrouver les informations. > Enfin, les pratiques consistant à surveiller individuellement les usages numériques induisent un sentiment de contrôle et de défiance malsain, qui sied mal aux attentes des collaborateurs en termes d’autonomie et de souplesse organisationnelles.   Ce type de préconisations « hors sol » sont ainsi souvent contournées par les salariés et ont donc peu d’effet sur les usages numériques réels . Résultat : l’existence d’une politique de déconnexion ne réduit pas la probabilité que les travailleurs reçoivent des sollicitations en dehors de leurs heures de travail et qu'ils y répondent (1) . Toutefois, comparativement aux organisations qui n’ont pas de politique de déconnexion, ces entreprises voient leurs salariés déclarer un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, un moindre stress et une plus grande satisfaction globale au travail. Ainsi, si ces politiques de déconnexion ont peu d’effets concrets sur les usages du numérique, elles ont en revanche l’intérêt d’envoyer un message fort en interne : dans notre organisation, nous considérons que cette cacophonie numérique est un problème, qu’elle abîme le travail et les personnes. L’hyperconnexion, autrefois signe d’un engagement bien vu au travail, est désormais désapprouvée par la culture d’entreprise. Ce n’est pas rien en termes d’évolution culturelle ! Mais c’est loin d’être suffisant pour faire émerger de bonnes pratiques d’usage.   Les pratiques de déconnexion individuelles...et leurs limites Une approche plus individualisée est donc indispensable pour adapter les pratiques communicationnelles aux besoins de chacun. Nous pouvons en effet tous prendre des mesures à notre échelle, en nous préservant des sollicitations numériques ou en les filtrant selon les moments de notre activité : désactiver ses notifications, indiquer « absent » ou « occupé » dans son agenda et sur le Chat, éteindre sa fenêtre Internet et son téléphone, sélectionner les appels et messages en fonction de l’émetteur ou du sujet, ne pas consulter ses messages sur le temps personnel, etc. Chacun peut également contribuer à mieux structurer les échanges : choix du média le plus approprié (le téléphone plutôt qu’une chaîne de mails), demandes et transmissions d’informations claires et complètes sans être excessives, stockage ordonné des documents que l’on nettoie régulièrement, etc. Cette approche n’est cependant, elle non, plus pas suffisante. Elle peut en effet conduire les organisations à laisser les salariés se débrouiller seuls pour faire respecter leur droit à la déconnexion. Or, face à des outils de communication et de collaboration utilisés de manière collective, l’individu ne peut être seul responsable de la mise en œuvre de ces bonnes pratiques . Elles ont donc besoins d’être soutenues au niveau légal et culturel, mais également au niveau de l’organisation et des collectifs de travail.   L’organisation doit tout d’abord aider chacun à acquérir les compétences lui permettant de reprendre le contrôle de son environnement informationnel. Il n’est pas ici seulement question de maîtriser les fonctionnalités des outils mais également de détenir des compétences bien plus larges  : capacités rédactionnelles, évaluation critique de l’information, stockage réfléchi de l’information, gestion des tentations de dispersion, capacité à gérer sa visibilité et sa disponibilité numérique, etc. Ceci implique de proposer des formations adéquates mais également de dégager du temps sur les plannings de travail pour que chacun puisse y participer, ce qui impacte directement les pratiques de GRH et l’organisation du travail individuelle.   Mais la mise en œuvre de ces bonnes pratiques est également influencée par les habitudes de travail de nos collègues et hiérarchiques . Si au sein d’une équipe, ces pratiques ne sont adoptées que par un seul individu, elles n’auront que peu d’impacts. La personne sera en effet toujours soumise à des sollicitations incessantes. Elle encourt par ailleurs plusieurs risques : passer à côté de messages urgents et importants envoyés par ceux qui continuent d’utiliser les outils numériques à tout va, ralentir le rythme de travail de ses collègues qui attendent des réponses rapides, être mal vu (ou craindre de l’être) par ses pairs mais surtout par ses hiérarchiques, etc. Les cadres et managers ont clairement un rôle d’exemplarité. D’autant qu’ils ont souvent un effet d’entraînement sur l’infobésité et l’hyperconnexion car plus on monte dans la hiérarchie et plus on est susceptible de recevoir mais aussi d’envoyer des sollicitations (2) . OICN (2024). Référentiel annuel 2024 de l’Infobésité et de la Collaboration numérique . Leur statut hiérarchique leur confère également une forte influence sur les usages numériques, que leurs subordonnés auront tendance à mimer pour s’adapter à des supposés attendus. Pour autant, ce n’est pas aux managers seuls de définir les bonnes pratiques d’usage des outils numériques : ce travail doit être mené en concertation avec les membres de chaque équipe pour adapter ces pratiques à leurs besoins opérationnels réels, qui sont nécessairement différents d’une équipe à l’autre.   La définition des bonnes pratiques numériques au niveau des équipes de travail est une piste rarement évoquée , c’est pourtant la plus efficace (3) . C’est en effet à ce niveau là que le travail prescrit s’adapte au travail réel au travers d’une organisation propre aux besoins opérationnels de chaque équipe, selon les compétences et appétences de chacun. Partir de l’équipe permet ainsi de traiter les enjeux de la déconnexion à une maille beaucoup plus fine que les politiques généralistes, sans pour autant tomber dans la sur-responsabilisation individuelle qui est finalement peu pertinente quand il est question de travail collaboratif. Et débattre des outils numériques permet d’interroger plus globalement la manière dont on communique et collabore dans une entreprise, répondant ainsi des enjeux organisationnels bien plus larges.   (1) Eurofound (2023). Right to disconnect: Implementation and impact at company level.  30 novembre 2023 (2) OICN (2024). Référentiel annuel 2024 de l’infobésité et de la collaboration numérique (3) Canivenc, S., Cahier M-L. (2023). Numérique collaboratif et organisation du travail, au-delà des promesses . Presses des Mines

Nous sommes fiers d’annoncer que Mailoop a reçu le Prix Innovation Mutuelle 2025, dans la catégorie "Santé mentale au travail", lors du 44e Congrès de la Fédération Nationale de la Mutualité Française (FNMF) à Agen. Cette distinction récompense notre engagement contre la surcharge informationnelle, aussi appelée infobésité  et notre méthodologie concrète pour améliorer le bien-être au travail à travers des pratiques de collaboration plus saines. Merci à la FNMF (Fédération nationale de la Mutualité Française) pour cette reconnaissance, ainsi qu’à tous les visiteurs venus échanger avec nous sur notre stand. Un grand bravo à notre équipe mobilisée pour faire rayonner notre projet ! Visionnez cette vidéo de mise en lumière de notre projet : Un grand merci aux équipes pour cette belle réalisation !

* Synthèse garantie sans IA générative : les analyses proposées incombent uniquement à l’auteur de ce texte et à l’interprétation qu’il a pu (et surtout voulu) faire des œuvres mentionnées. En novembre 2024, Marie Ged a eu l’occasion de débattre de l’infobésité avec Didier Courbet à l’occasion du Forum des réseaux de l’entreprise. Un échange très riche qui nous a donné envie d’en savoir plus sur les travaux de ce chercheur en Sciences de l’Information et de la Communication. A contre-sens des discours dystopiques qui entourent la déferlante digitale dans nos vies, il nous offre une vision bien plus nuancée et constructive dans son ouvrage « Connectés et heureux, du stress digital au bien-être numérique » co-écrit avec Marie-Pierre Fourquet-Courbet. Preuves à l’appui, on y apprend que « les médias, notamment numériques, peuvent générer des émotions positives, apaiser nos émotions négatives, permettre de récupérer des ressources en cas de fatigue ». Si cet ouvrage traite des médias numériques au sens très large (mails, chat, sms, jeux vidéos, cinéma, série TV, etc.) mêlant pêle-mêle les cas d’usage privé et professionnel, les enseignements tirés de la compilation de plus de 300 références académiques contribuent à éclairer la problématique des outils numériques spécifiquement professionnels qui nous passionne à Mailoop et à l’OICN.    L’infobésité Les auteurs privilégient ici le concept de « surcharge numérique » au sens large, défini comme « le sentiment d’être surchargé par de nombreuses ou permanentes sollicitations et informations numériques (SMS, notifications, appels téléphoniques, etc.) auxquelles il faut, en outre, répondre rapidement ». Cette définition souligne la dimension très subjective de ce phénomène, qui « ne vient pas du nombre factuel de message, ni de l’urgence objective de la réponse, mais de la perception que les récepteurs en ont ». Mais ce sentiment personnel « dépend également de notre plus ou moins grande capacité à pouvoir nous y adapter ». Si les auteurs soulignent ici avant tout les capacités individuelles d’adaptation (qui seraient plus élevées chez les jeunes et les personnalités en « recherche de sensations »), les ressources organisationnelles mises à disposition de chacun peuvent également jouer un rôle essentiel dans la sphère professionnelle.   Les auteurs soulignent ici l’importance de prendre conscience de ces phénomènes pour pouvoir adopter des stratégies d’adaptation réfléchies. Lorsqu’elles font défaut, nous avons tendance à faire face à cet excès d’informations en travaillant en multi-tâches, ce qui engendre une grande « dépense d’énergie cognitive » pour passer rapidement d’un sujet à un autre mais également pour se reconcentrer sur sa tâche initiale. Un cercle vicieux s’enclenche alors entre stress et baisse des performances : « la surcharge d’informations génère du stress qui, à son tour, diminue les capacités cognitives ». Cette stratégie d’adaptation par défaut n’est donc pas adaptée selon les auteurs, qui préconisent au contraire de réaliser les différentes tâches de manière séquentielles plutôt que concomitantes. La problématique de la surcharge informationnelle et numérique a ainsi un impact direct sur l’organisation du travail .   L’hyperconnexion Les conséquences délétères de l’hyperconnexion sont bien documentées, avec des « impacts négatifs à long terme sur les processus cognitifs (capacité d’attention, créativité, prise de décision, etc.), les relations personnelles et familiales et même la santé physique ». Les causes de ce phénomène sont cependant moins claires. Est-ce le résultat d’une forme d’addiction au numérique comme on l’entend souvent ? Les travaux de recherche investis par les auteurs sont ici contrastés. Si certains soutiennent cette hypothèse, d’autres réfutent l’idée d’une addiction qui seraient purement numérique : les comportements excessifs et compulsifs dans ce domaine ne seraient que le prolongement d’autres comportements du même type hors ligne (jeux, sexe, achats, etc.). D’autres encore jugent la notion d’addiction excessive et lui préfèrent l’expression d’« usage compensatoire d’Internet » : ces comportements cacheraient une simple recherche de distraction face à des tâches peu stimulantes voire difficiles. Le ressort n’est alors plus celui de l’addiction mais de la « fatigue psychologique » qui « agit comme un signal indiquant qu’il est temps pour l’individu de changer d’objectif et de type de tâche, pour qu’il récupère des ressources s’il veut continuer à être performant (…). Jouer à un jeu sur son mobile, regarder une vidéo amusante, consulter ses notifications, envoyer des sms sont des activités de divertissement qui permettent de récupérer des ressources » en se relaxant et en reprenant le contrôle de soi. Au-delà des comportementaux individuels à l’origine de l’hyperconnexion, les auteurs notent également que « parfois, ces personnes [hyperconnectées] ont une surcharge de travail qui les oblige à rester connectées ». Loin d’être une problématique strictement individuelle, l’hyperconnexion professionnelle est ici encore à analyser au prisme de l’organisation et des conditions de travail .   Les effets bénéfiques de la déconnexion sur le bien-être physique et mental sont également documentés. Ils sont cependant décuplés à long terme si cette mise en retrait s’accompagne d’une attitude réflexive sur ses usages numériques. Les cures de désintoxication digitale ne peuvent ainsi suffire en elles-mêmes et doivent « s’accompagner, pendant et après, d’une véritable réflexion sur les liens entre l’hyperconnecté et ses pratiques digitales ». Mais ces effets bénéfiques vont bien au-delà de la simple déconnexion en dehors des horaires de travail : ainsi, « les salariés qui se limitent à 3 séances de vérification d’e-mails dans la journée ont un niveau de stress moindre, sont plus productifs et satisfaits au travail ». Ces résultats nous incitent en substance à inverser la stratégie habituelle  : il ne s’agit plus d’aménager des créneaux de déconnexion sur les plages de travail, mais plutôt de réserver des plages spécifiques aux moments de connexion numérique dans les plannings.   Mais la déconnexion peut également être anxiogène quand elle est subie, comme le révèle la nomophobie (contraction de « no mobile phobia ») qui renvoie au stress généré par le fait d’être séparé de son mobile, ou par la simple peur de l’être. Cette situation peut s’accompagner d’émotions plus ou moins intenses : de l’inconfort au stress voire la peur. Stress et connexion numérique semblent ainsi entretenir un lien ambivalent : autant l’hyperconnexion que la déconnexion peut être anxiogène... Le problème n’est peut-être pas la connexion en elle-même : ce serait plutôt le caractère subi (de l’hyperconnexion comme de la déconnexion) qui serait en jeu.   L’hyper-réactivité  Ici encore, l’analyse incite à aller au-delà de l’approche individuelle pour adopter un prisme organisationnel . Les auteurs soulignent en effet que nous ne gérons pas les sollicitations numériques uniquement en fonction de nos préférences et pulsions individuelles mais également « en fonction de normes et des attentes sociales » , qui nous imposent de répondre de plus en plus vite depuis le développement du smartphone. Les personnes les plus impactées par cette hyper-réactivité seraient « les personnes consciencieuses (respectant les obligations et auto-disciplinées) et aimables (cherchant l’harmonie sociale) »...bref, le collègue et le collaborateur idéal, qu’on a peut-être tendance à encourager inconsciemment dans ce type de pratiques.   Le FOMO Toutes les analyses ne sont cependant pas transposables au monde professionnel. Et c’est d’ailleurs l’un des grands apports de cet ouvrage que de rappeler les ressorts psycho-sociaux de certains phénomènes que l’on pense pourtant bien connaître, tels que la FOMO (Fear of missing out, ou peur de rater quelque chose). Si ce concept est souvent mobilisé pour expliquer l’hyperconnexion professionnelle, il semble pourtant mal taillé pour s’appliquer au monde du travail. Ce syndrome a en effet été mis en évidence chez les usagers des réseaux sociaux et renvoie à la « crainte envahissante que d’autres pourraient avoir des expériences enrichissantes desquelles nous serions absents ». Cette peur d’être exclu socialement concerne avant tout la sphère personnelle , et notamment amicales. Ainsi, les questionnaires [1] permettant de diagnostiquer cette pathologie font exclusivement référence aux amis, qui peuvent certes êtres des collègues mais que l’on côtoie et avec lesquels on interagit dans la sphère privée.   Cette recherche de popularité et de reconnaissance sociale peut certainement s’appliquer à quelques personnes dans le monde du travail, notamment celles qui sont convaincues qu’ envoyer beaucoup de mails et en recevoir encore plus est la preuve qu’elles existent professionnellement et qu’elles sont conformes à l’éthique du « bon travailleur ». Cet unique angle d’analyse semble cependant assez mince pour expliquer à lui seul la banalisation de l’hyperconnexion dans le monde du travail. Ici encore, les auteurs rappellent que la communication numérique « n’est pas uniquement influencée par des motivations et des buts individuels mais également par des normes et attentes sociales : accessibilité permanente et réponses immédiates sont devenus une norme sociale  », particulièrement dans la sphère professionnelle. Sur cette base, je tente une hypothèse : si la FOMO existe en entreprise, elle pourrait avant tout tenir à la peur de rater une information urgente, de la part de ceux qui dévoient les outils destinés à communiquer en temps différé (comme l’e-mail) en dispositifs synchrones (comme le téléphone). Dans cette acception, la FOMO professionnelle ne serait pas tant pas la cause d’un mésusage compulsif des outils mais la conséquence d’un mésusage des outils de communication asynchrones dans un contexte organisationnel plongé dans l’urgence généralisée.   Développer notre intelligence numérique Comme on le voit, la vocation de cet ouvrage n’est pas uniquement de compiler des recherches scientifiques : il cherche également à dessiner des pistes d’actions concrètes. A cet égard, l’originalité de ce travail réside dans la construction d’un nouveau concept : l’ « intelligence numérique » , qui consiste à comprendre cet environnement numérique en mutation permanente dans lequel nous baignons et à apprendre à l’utiliser de manière optimale tout en préservant voire en améliorant notre santé psychologique, physique et notre bien-être à court et long termes. Le constat est ici sans appel : « nous n’avons jamais appris à bien utiliser les outils numériques » . Il serait temps de s’y mettre...Mais les compétences qu’évoquent les auteurs vont bien au-delà de la capacité à utiliser les outils sur un plan technique pour concerner des habilités communicationnelles au sens large : en tant de récepteur  : « capacité à analyser, comprendre et évaluer de manière critique leurs différents contenus » en tant qu’émetteur  : « capacité à produire des messages et à interagir en situation de communication dans des contextes variés «  Le développement de cette forme d’intelligence passerait par la mise en œuvre de 3 processus : mieux connaître les outils numériques , leurs effets et leurs limites mais également les objectifs souvent cachés que leur assignent les acteurs du digital mieux se connaître soi-même , notamment nos modes de fonctionnement sur les plans à la fois cognitifs, affectifs, comportemental et social ainsi que nos propres limites maîtriser ses comportements numériques , en gérant ses comportements compulsifs et se désirs grâce à une réflexion rationnelle et à la construction d’une stratégie cognitive. Pour que les « bonnes résolutions » qui en découlent ne restent pas un vœu pieu, les auteurs insistent sur l’importance d’ un plan concret permettant d’établir de nouveaux rituels comportementaux . Dans le monde professionnel, ces rituels individuels ne peuvent cependant suffire lorsqu’il s’agit d’outils de communication utilisés collectivemen t. Nous proposons donc de prolonger cette analyse en soulignant l’importance d’établir des rituels partagés, construits au plus près des besoins du travail réel et de ses contraintes . [1]   Przybylski, AK., Murayama, K., Dehaan, CR. et al. (2013).  « Motivational, emotional and behavioral correlates of fear of missing out ». Computers in human behavior , n° 29, p. 1841-1848. https://selfdeterminationtheory.org/wp-content/uploads/2014/04/2013_PrzybylskiMurayamaDeHaanGladwell_CIHB.pdf  ; https://osf.io/vzypj

* Synthèse garantie sans IA générative : les analyses proposées incombent uniquement à l’auteur de ce texte et à l’interprétation qu’il a pu (et surtout voulu) faire de l’ouvrage. Le projet CIVILINUM visait à documenter et analyser les manifestations d’incivilité liées à l’usage d’outils et de dispositifs de communication numériques dans un cadre de travail. En ce mois de janvier, la tradition nous incite à échanger des vœux pour entamer la nouvelle année sous les meilleurs auspices. Chez Mailoop, nous vous souhaitons une année riche en collaborations numériques fructueuses et respectueuses. Pour en faire plus qu’un vœu pieu, on a lu pour vous les précieux rapports issus du programme de recherche Civilinum [1] sur les incivilités numériques auquel a participé Aurélie Laborde que nous avons le plaisir de compter parmi les membres de l’ Observatoire de l'Infobésité et de la Collaboration Numérique . Un éclairage indispensable pour faire enfin du numérique un allié de pratiques de travail plus saines et constructives.   Les incivilités professionnelles Les incivilités renvoient à des violations de faible intensité des règles de respect, d’attention et de courtoisie qui font l’objet d’un consensus implicite dans un groupe social. Il n’est pas simple d’identifier une interaction incivile : - pour celui qui en est à l’origine, l’incivilité n’est pas toujours le fruit d’une intention volontaire de nuire à autrui et relève parfois de la simple maladresse inconsciente - quant à celui qui en est victime, la perception de l’incivilité varie grandement selon les individus (seuil de tolérance, cadres de références personnels) mais également en fonction de la situation dans laquelle on se trouve (contexte organisationnel, lieu et moment de l’interaction, canal de communication utilisé). Autant de variables qui conduisent souvent à minimiser les incivilités dans le monde professionnel, et, se faisant, à les banaliser dans le quotidien de travail. Ces phénomènes sont ainsi « largement sous-estimés par les managers et les directions d’entreprise » .   Les recherches menées sur le sujet révèlent pourtant son importance, tant en termes de QVCT que de productivité. Les incivilités au travail sont en effet décrites comme des « stresseurs chroniques » : l’accumulation quotidienne de ces petites frustrations peut créer des environnements sociaux nocifs qui entravent la coopération et la motivation au travail, ce qui finalement pèse sur l’engagement professionnel et organisationnel mais également sur la performance.  Elles ont donc des coûts significatifs autant pour l’individu que pour l’organisation. Les recherches montrent également que les incivilités au travail vont croissant depuis une dizaine d’années, de concert avec la dématérialisation numérique des interactions professionnelles et, plus globalement, le développement « de nouvelles formes d’organisation du travail (intensification, accélération, multiplication et complexification des tâches) ».   Les incivilités numériques Les outils numériques peuvent venir démultiplier ces phénomènes  : en prolongeant les incivilités professionnelles habituelles au-delà du présentiel en générant de nouvelles formes d’incivilités. La surcharge d’informations et de sollicitations qui pouvaient préexister s’accroît et se double désormais d’une potentielle intrusion dans la vie privée. Les messages numériques peuvent également entraîner des formes de désinhibition et de déshumanisation dans les échanges . L’absence de contexte peut aussi favoriser les incompréhensions .   Les enquêtes réalisées par Civilinum dressent un panorama concret des incivilités numériques recensées dans le monde professionnel : - certaines sont liées à la forme des interactions numériques (vocabulaire et ton employé ; absence de formules de politesse ; messages ambigus ; taille et couleur de police ; usage abusif de majuscules et de signes de ponctuation ; etc.) - d’autres sont davantage liées aux mésusages des outils numériques et particulièrement à leur utilisation excessive (abus de sollicitations et de relances ; sollicitations multiples sur plusieurs outils en parallèle ; envoi de messages en dehors des horaires d’activité ; multiplication inutile des destinataires et des mises en copie de « témoins » engendrant la réception de messages perçus comme inutiles ; choix d’un média de communication inapproprié ; etc.).   Chaque outil est également porteur d’incivilités qui lui sont propres : - pour les e-mails, les pratiques considérées comme les plus inciviles sont les demandes qui restent sans réponse et qui nuisent à l’avancée du travail (pour 47 % des répondants), la multiplication d’injonctions sans discussion possible (39%) ainsi que l’ excès de mises en copie et des « répondre à tous » (39%). - en visioconférence, ce sont les participants qui monopolisent la parole ou qui se permettent de téléphoner en parallèle sans couper le son ou la caméra (38%). En revanche, le fait de ne pas allumer sa caméra n’était pas particulièrement perçu comme incivil à l’époque de l’enquête menée par Civilinum (2021). Les auteurs pointent ici « la compréhension et l’empathie dont les individus ont fait preuve » durant la crise sanitaire. On peut également se demander si l’usage de la visioconférence pour scruter des visages (dont le sien) est un usage pertinent au regard de la fatigue cognitive que cela induit et qui a d’ailleurs commencé à être mieux documentée dès cette époque [2] . Des recherches antérieures ont ainsi montré que la vidéo est plus appropriée pour transmettre des images du travail lui-même (graphiques, tableaux, schémas) que des vues des participants [3] . - sur messagerie instantanée, ce sont les propos agressifs ou insultants (phénomène qui pourrait témoigner du ton plus informel utilisé sur ces outils).   Les enquêtes de terrain révèlent également que les personnes en position hiérarchique sont plus souvent à l’origine de certaines formes d’incivilité (sollicitations hors horaires, absence de formule de politesse). Leur statut hiérarchique tend également à accroître l’exigence de réactivité perçue par les destinataires. Mais ils en sont également plus souvent victimes (sollicitations hors horaires ; sollicitations parallèles sur de multiples canaux ; messages inutiles ; ton abrupt ; absence de réponse). Au-delà du statut hiérarchique, la taille de l’organisation peut également être un facteur aggravant du fait de la multiplication des interlocuteurs, qui entraîne automatiquement une augmentation des messages et des sollicitations. L’obligation accrue de rendre des comptes peut également favoriser l’abus des mises en copies et des « répondre à tous ». Le secteur d’activité a également une influence : si les incivilités numériques sont plus fréquentes dans le privé, elles sont en revanche moins bien vécues dans le secteur public.   Ces phénomènes restent cependant très peu signalés , pour plusieurs raisons : banalisation des incivilités, manque de sensibilisation des individus à cette question, absence d’indicateurs dédiés dans les systèmes de signalement classiques (qui souvent se limitent aux déclarations d’agressions, d’insultes ou de menaces en présentiel).   Une problématique avant tout organisationnelle   Une des erreurs courantes, comme souvent avec l’usage des outils numériques, consiste à partir du principe que les tords sont uniquement de la responsabilité individuelle de l’incivil, qui doit apprendre à se discipliner. Les analyses issues du programme Civilinum montrent au contraire que les incivilités professionnelles, y compris numériques, sont indissociables du contexte organisationnel dans lequel elles se déroulent. En effet, « les facteurs qui expliquent à la fois la fréquence des incivilités numériques et la gêne occasionnée, sont principalement des facteurs organisationnels » de deux ordres : les contraintes de temps et de charge de travail, qui expliquent à elles seules 40 % des incivilités numériques l’absence d’autonomie au travail et le contrôle de l’activité qui en expliquent 27 %. « Les incivilités numériques, plus que le fait d’individus incivils en particulier, révèlent ou exacerbent des difficultés organisationnelles et communicationnelles existantes ».   La situation est d’autant plus critique que, contrairement aux échanges en présentiel, les normes sociales des interactions numériques ne sont pas encore stabilisées  : cette absence de règles d’usages partagées explique en grande partie le développement des incivilités numériques dans le monde professionnel. Mais en la matière, les chartes de bonnes pratiques restent souvent « sans effet si elles ne sont pas accompagnées de réflexion sur les conditions de travail qui poussent les individus à devenir incivils ». Ces règles d’usage gagneront ainsi à être « co-construites avec les salariés (…) à l’échelle de petits collectifs de travail voire de binômes », pour les adapter aux réalités du travail quotidien, et au plus près des attentes des usagers. Ainsi, certaines équipes peuvent juger utiles les mises en copie systématique, là où cette pratique sera considérée comme incivile dans d’autres groupes ayant développé des habitudes de travail différentes. Dans la même veine, 34 % des répondants interrogés dans le cadre des enquêtes de Civilinum se disent gênés par les courriels abrupts sans formule de politesse, 39 % n’y sont sensibles que de manière modérée tandis que 28 % n’en sont pas du tout affectés. Les variations de perceptions individuelles et de contexte opérationnel selon les équipes incitent ainsi à faire redescendre la problématique au plus près du travail réel. Il s’agit donc moins d’établir une règle générale valant pour tous, que d’amener chacun à ouvrir la réflexion et le dialogue avec ses collègues sur les usages et les limites considérés comme acceptables.   Et le télétravail dans tout ça ? On pourrait croire que le télétravail a nécessairement accru les incivilités numériques avec le développement des interactions à distance. Les constats dressés par Civilinum sont beaucoup plus nuancés. Les enquêtes menées révèlent qu’au regard des incivilités numériques, le télétravail a surtout exacerbé les pratiques d’autonomie et de contrôle, témoignant du poids des pratiques organisationnelles dans ces phénomènes. Ces deux variables sont impactées conjointement, faisant du télétravail un terreau propice autant à l’atténuation qu’à l’exacerbation des invincibilités : d’un côté, 50 % estiment être confrontés à des rythmes ainsi que des charges d’activité et d’information plus élevés, 42 % considèrent qu’ils doivent être plus visibles et 31 % soulignent des attentes accrues (disponibilité permanente, contrôle de l’activité, planification des tâches, donner des preuves de son travail) ; de l’autre côté, 82 % des répondants témoignent également de la plus grande autonomie dont ils bénéficient, leur permettant d’organiser leur charge de travail et de traiter les flux communicationnels plus librement...même s’ils sont plus élevés. Une nouvelle fois, ces constats valent particulièrement pour les cadres et managers.   Au final, les ressentis quant à la qualité des relations sociales en télétravail sont très contrastés. Certains témoignent de relations plus sereines et collaboratives. Les auteurs pointent ici l’importance du contexte sanitaire qui a favorisé, pour plusieurs répondants (notamment chez les femmes), des relations plus authentiques et solidaires mais également des opportunités d’ouverture aux autres. Mais certains répondants soulignent aussi des avantages intrinsèques au télétravail, indépendamment du contexte : la possibilité de se tenir à distance des individus toxiques, des conflits ou des « tracasseries superficielles » du quotidien ; l’occasion d’expérimenter une organisation du travail plus efficace et respectueuse de l’activité d’autrui (comme solliciter de manière ciblée la personne la plus à même de nous aider, plutôt que de déranger systématiquement son collègue le plus proche). A l’opposé, d’autres répondants soulignent que le télétravail sanitaire a été source de tensions et de déshumanisation dans les échanges, d’isolement et d’une perte de lien social ainsi que de difficultés de coordination (notamment chez les jeunes en début de carrière qui ont peiné à joindre leurs collègues). Les analyses menées par Civilinum soulignent à nouveau que « ce sont essentiellement des facteurs organisationnels qui ont provoqué une augmentation de l’« irrespect » et des tensions : la surcharge de travail, le manque de préparation, l’absence de cadre défini.   En filigrane, se dégage des témoignages recueillis par Civilinum, un enseignement fort : le télétravail sanitaire semble avoir été une occasion de réfléchir aux pratiques organisationnelles et communicationnelles médiatisées par les outils numériques, dont les usages ne sont toujours pas stabilisés. Il s’agit désormais de capitaliser sur ces premiers apprentissages à la lumière de ce que nous révèlent les travaux de recherche.   [1] Programme de recherche académique financé par la Région Nouvelle Aquitaine et composé de chercheurs de 5 laboratoires en psychologie sociale, psychologie du travail, droit du travail et sciences de l’information et de la communication. Il est piloté par Valérie Carayol et Aurélie Laborde (Université Bordeaux-Montaigne) et a réalisé deux rapports : « Le numérique : nouvelles sources d’incivilités au travail. Expériences, usages, droits, témoignages, définitions » (2019) ; « Télétravail et incivilités numériques en période de pandémie. Enquête qualitative et quantitative auprès de télétravailleurs » (2022). https://civilinum.u-bordeaux-montaigne.fr/ [2]  Bailenson J (2021). «Nonverbal Overload: A Theoretical Argument for the Causes of Zoom Fatigue ». Technology, Mind, and Behavior , vol. 2, no 1, Février 2021; Shockley KM, Gabriel AS et al.  (2021). « The fatiguing effects of camera use in virtual meetings: A within-person field experiment ». Journal of Applied Psychology , vol. 106, n°8, Août 2021 [3]  Navarro C (2001). « Partage de l’information en situation de coopération à distance et nouvelles technologies de la communication: bilan de recherches récentes», Le travail humain , vol. 64, n°4.

* Synthèse garantie sans IA générative : les analyses proposées incombent uniquement à l’auteur de ce texte et à l’interprétation qu’il a pu (et surtout voulu) faire de l’ouvrage. Référence du rapport   [1] L’Articulation des temps de vie est devenue une question brûlante depuis la crise sanitaire : la massification du télétravail et, plus largement, l’invasion du numérique dans nos vies (pro comme perso) mettent à mal le droit à la déconnexion, qui peine à sortir du Code du travail pour s’inscrire dans les faits. Ce rapport du CESE, qui s’appuie sur le recueil du point de vue de 10 000 participants et des auditions d’experts, offre l’occasion de revenir sur des notions de base, bien plus complexes qu’on ne le pense. Interroger l’articulation des temps de vie nécessite en effet en premier lieu de mieux comprendre ce qu’est le « temps de travail » et ce qu’est le « temps libre ».   Le temps de travail   Le temps de travail comptabilisé Ce rapport participe tout d’abord à balayer une idée reçue bien tenace : on ne travaille pas nécessairement moins en France qu’ailleurs. La durée hebdomadaire légale y est effectivement inférieure aux autres pays, du fait des 35h. La durée négociée par accord pour les temps plein est en revanche légèrement supérieure : à 35,6h...comme en Allemagne. Enfin, la durée habituelle déclarée par les travailleurs à temps plein est nettement plus élevée : 39,1h, ce qui place la France devant le Danemark et la Norvège, proche de la Finlande et pas si loin de l’Allemagne.   Pays Durée légale hebdomadaire Durée hebdomadaire normale fixée par accord Nombre moyen d’heures habituellement travaillées par salariés à plein temps (enquête par sondage) France 35 35,6 39,1 Allemagne 48 35,6 40 Danemark 48 37 37,6 Finlande 40 37,5 39,2 Norvège 40 37,5 38,4 Suède 40 39,8 39,9   Finalement, la durée « habituelle » de travail est toujours inférieure à la durée légale, sauf en France . Le rapport avance plusieurs facteurs explicatifs : les heures supplémentaires, qui sont fréquentes dans notre pays (elles concernent un ouvrier sur deux et 37 % des salariés hors forfait jours) et qui tendent à augmenter depuis 2020 ; le forfait-jours, qui fait grimper la durée effective de travail hebdomadaire à 44,6h en moyenne pour les 13,3 % de salariés concernés (dont près d’un cadre sur deux). Le CESE invite à cet égard les entreprises françaises à mieux évaluer la charge de travail , en intégrant notamment cette problématique aux entretiens professionnels.   D’autres études comparent également les pays sur la base du temps de travail annuel en décomptant les absences et les congés. Mais ici encore, malgré ses cinq semaines de congés payés, ses RTT et son taux d’absentéisme, la France n’a pas à rougir : avec 1668 heures de travail annuel effectif, elle se situe effectivement dans la tranche basse (durée inférieure à 1700h) mais au même titre que la Suède, les Pays-Bas, la Belgique et le Danemark. L’Allemagne (à 1792h) se situe dans une tranche médiane. C’est en Grèce, Bulgarie et Roumanie que l’on travaille le plus (durée supérieure à 1900h). Notons également qu’il existe des différences importantes selon les catégories socio-professionnelles : les cadres français travaillent ainsi 1850 heures par an en moyenne. Et si on ajoute aux salariés à temps plein, ceux à temps partiel (dont la proportion est assez faible en France) et les indépendants (dont le temps de travail annuel dépasse les 2000h), notre pays devance l’Allemagne (1604h contre 1553h) et l’ensemble des pays du nord de l’Europe ! De quoi remettre les pendules à l’heure...   Le temps de travail ressenti Mais le temps de travail ne se limite pas à celui de l’horloge et du calendrier : il dépend également de la manière dont il est vécu. Le rapport du CESE note ici une intensification progressive du travail, qui impacte les rythmes de travail [2] . Les enquêtes de la DARES [3] montrent que ce mouvement a débuté en 2005 puis s’est stabilisé à un niveau élevé en 2013 pour reprendre de plus belle avec la crise sanitaire. La consultation menée par le CESE confirme ces analyses : 75 % des répondants ont l’impression que leurs journées de travail sont de plus en plus intenses depuis la crise sanitaire. Ce sentiment est particulièrement élevé chez les femmes et les personnes ayant des engagements importants en dehors de leur travail salarié (foyers monoparentaux, aidants, bénévoles). S’il est beaucoup question depuis le télétravail de l’intrusion de la sphère professionnelle dans la vie personnelle, les activités hors travail peuvent également avoir un impact important sur le temps de travail ressenti . Leur articulation harmonieuse n’en devient que plus nécessaire.   Le temps libre   Si le Code du travail définit clairement le temps de travail, ce n’est pas le cas du temps libre.  Le CESE appelle ici la France à mieux le caractériser juridiquement en rappelant que « le droit au repos constitue un droit fondamental inscrit dans la charte des droits fondamentaux de l’Union européenne ». Le temps libre n’apparaît en effet pour le moment qu’« en creux », par opposition au temps de travail effectif. Celui-ci renvoyant au « temps pendant lequel le salarié est à la disposition de l’employeur et se conforme à ses directives sans pouvoir vaquer librement à ses occupations personnelles », le temps libre serait donc celui où on peut « vaquer librement à ses occupations personnelles ». Cette vision très manichéenne n’est cependant pas satisfaisante : c’est en effet oublier que le temps hors travail n’est pas toujours du temps « libre » , pour soi en tous cas. Il peut au contraire être très contraint, selon ses obligations personnelles et notamment sa situation familiale. Le CESE souligne en particulier l’influence des inégalités de genre , qui pèsent sur le temps de repos des femmes mais également sur leur rémunération et leur carrière. Il alerte également sur l’ aidance  : une tendance de fond avec le vieillissement démographique « qui exige que de nombreux salariés dégagent du temps ». Le lieu et les conditions de vie  peuvent aussi fortement impacter le temps dit « libre » et son articulation au temps de travail : « accès difficile à un logement proche du lieu de travail ; temps de transports importants ; situations de la vie qui préemptent le temps théoriquement disponible : familles monoparentales, aidants, personnes en situations de handicap, gestion du foyer, de sa santé et des tâches parentales, domestiques et administratives ; déficit de dispositifs de soutien à la parentalité disponibles à proximité du lieu de travail ou d’habitation ». Mais ce temps soi-disant libre peut également être entravé par les « facilités que donnent les technologies de l’information et de la communication, qui rendent techniquement tout le monde joignable en tout temps et en tout lieu  ».   « Le » droit à la déconnexion :   Dans ce contexte le droit à la déconnexion (des outils numériques et plus globalement du travail) est une revendication largement partagée. Tout le monde n’aspire cependant pas aux mêmes modalités d’application  : un clivage se dessine ici entre ceux qui souhaitent ne pas être dérangé pendant les horaires collectifs conventionnels (49%), et ceux qui préfèrent des horaires de connexion/déconnexion personnalisés (51%). La première catégorie est majoritairement composée de personnes de 26 à 35 ans, sans enfants (quelles soient célibataires ou en couple) et qui occupent des postes d’ouvriers, d’employés et de professions intermédiaires. La seconde compte d’avantage de personnes de plus de 56 ans, de foyers monoparentaux et de bénévoles, qui sont cadres ou indépendants.   Mais les ressentis peuvent également différer en fonction d’une myriade d’autres facteurs dessinant « une mosaïque de situations ». Le CESE encourage ainsi à opérationnaliser le droit à la déconnexion en prenant en compte les différentes situations personnelles selon les périodes de la vie. Pour autant cette personnalisation de l’organisation du travail ne doit pas se faire au détriment du collectif pour les répondants. Celui-ci représente en effet une source de « soutien social » indispensable pour faire face à l’intensification du travail.   Émerge ainsi une « équation nouvelle » : davantage de liberté et d’autonomie dans l’articulation des temps de vie sans nuire au collectif de travail . Un exercice d’équilibriste où « le dialogue social et professionnel a toute sa place, y compris pour éviter une répartition inéquitable de la charge de travail et des droits de chacun ».   [1]    Conseil Économique, Social et Environnemental (2024). Articulation des temps de vie professionnels et personnel : de nouveaux défis ». https://www.lecese.fr/sites/default/files/pdf/Avis/2024/2024_06_articulation_temps_vie.pdf [2]   Cette intensification se traduit notamment par l’imposition d’un rythme de travail par des machines ou des contraintes techniques ; des normes de production à satisfaire à court terme, des exigences du travail comme devoir se dépêcher, travailler sous pression, interrompre une tâche pour répondre à une demande urgente ; un faible degré d’autonomie. [3]   Direction de l'Animation de la recherche, des Études et des Statistiques

* Synthèse garantie sans IA générative : les analyses proposées incombent uniquement à l’auteur de ce texte et à l’interprétation qu’il a pu (et surtout voulu) faire de l’ouvrage.   Lien vers l'ouvrage   [1] La flexibilité est devenue l’un des maîtres-mots pour qualifier les nouveaux modes de travail et l’évolution des attentes professionnelles des salariés. Ce n’est pour autant pas un terme nouveau dans le monde des entreprises, qui sont depuis longtemps à la recherche d’une plus grande souplesse. Il s’est cependant chargé de nouvelles significations récemment, qui en font un concept multi-forme bien plus complexe qu’il n’y paraît. Le récent ouvrage collectif coordonné par Akim Berkani et Sébastien Tran propose précisément d’ « Explorer la flexibilité des nouveaux modes d’organisation du travail » (éditions EMS) pour en offrir un éclairage à 360° : une lecture indispensable pour mieux comprendre les évolutions en cours et les défis qu’elles représentent.   La flexibilité en entreprise : une notion...flexible La notion de flexibilité telle qu’elle est appréhendée en entreprise se caractérise par une très forte « plasticité » [1] du fait de sa capacité à s’appliquer à une variété de domaines. Comme dans un étrange jeu de miroir, la flexibilité est tellement flexible qu’elle n’a jamais fait l’objet d’une définition théorique unifiée. C’est ainsi « un concept plus opératoire que théorique, c’est-à-dire qu’il est reconnu comme nécessaire dans de nombreux processus de gestion sans jamais avoir obtenu un statut épistémologique affirmé dans une théorie » [2] .   C’est pourtant une notion déjà ancienne, sur laquelle les praticiens et les chercheurs planchent depuis des décennies. L’impératif de flexibilité est en effet apparu en entreprise dès la fin des 30 glorieuses : le travail à la chaîne, qui a permis de reconstruire le pays et de soutenir la croissance économique, bute sur « la prise en compte de la variété ». L’enjeu est alors d’« imaginer une nouvelle architecture qui autorise une plus grande variabilité et une plus grande souplesse » [3]  pour permettre à l’entreprise de mieux s’adapter aux évolutions de plus en plus rapides de son environnement. Les technologies de l’information vont accompagner le développement de nouveaux modèles productifs cherchant à répondre à cet enjeu. Mais la flexibilité est loin de se limiter aux dimensions techniques et opérationnelles. C’est un concept « socio-technique » total qui peut s’entendre de multiples manières : « la flexibilité stratégique (la capacité de l’entreprise à adapter son répertoire de réponses aux variations de l’environnement), la flexibilité des opérations (capacité à proposer des déclinaisons multiples de produits/services et à s’adapter aux variations et aux aléas de la demande), la flexibilité des produits (leur capacité à satisfaire une large variété de besoins grâce à leur conception modulaire ou au principe de la différenciation retardée), la flexibilité organisationnelle, la flexibilité du travail et de l’emploi » [4] . Ces derniers registres touchent au thème central de l’ouvrage : la flexibilité organisationnelle et RH.   La première lecture théorique de la flexibilité dans le domaine des ressources humaines a précisément été proposée en 1971 en distinguant un marché interne (ou primaire) et un marché externe (ou secondaire) : le premier, formant le noyau dur, est composé d’une main d’œuvre stable et bien payée ; le second, en revanche, sert de variable d’ajustement et se caractérise donc pas l’insécurité de l’emploi et la précarité. Cette dichotomie donne lieu à deux types de flexibilité : l’une qui mise sur le développement qualitatif des compétences internes ; l’autre qui s’appuie sur la variabilité quantitative de la main d’œuvre externe. Le croisement de ces deux variables (interne/externe, qualitatif/quantitatif) peut finalement donner lieu à 4 configurations :     Quantitative Qualitative Externe Pratiques d’ajustement des volumes d’emploi en fonction des besoins du marché et des évolutions du marché concurrentiel ·        CDD ·        Interim ·        Sous-traitance de capacité et de spécialité ·        Travail indépendant Action sur le système productif en vue de développer sa flexibilité au regard des besoins liés à l’activité et aux demandes des clients ·        Entreprise réseau ·        Chaîne de valeur étendue ·        Partenariats, alliances, accords de coopétition Interne Pratiques de flexibilisation du temps de travail ·        Heures supplémentaires ·        Annualisation du temps de travail ·        Horaires variables ·        Temps partiel ·        Semaine de 4 jours Pratiques de modification de l’organisation du travail ·        Développement de la mobilité fonctionnelle (mobilité, polyvalence) ·        Construction d’organisations apprenantes favorisant l’autonomie et la responsabilisation des salariés : entreprises libérées, holacratie, sociocratie… ·        Développement de l’employabilité des salariés et pratiques de gestion des talents ·        Télétravail et travail en mode hybride ·        Flex office, co-working...  Comme nous allons le voir, la flexibilité quantitative a fait l’objet de nombreuses critiques et celle qui est aujourd’hui mise en avant par les salariés est avant tout de nature qualitative. Cette voie n’est cependant pas des plus simples car « la flexibilité qualitative interne engage une transformation en profondeur de l’organisation du travail de façon » [5] , qui est loin de se réduire à la conception étriquée que l’on peut en avoir actuellement.   De la flexibilité subie à la flexibilité choisie Nous assistons en effet depuis quelques années à un spectaculaire renversement de situation. Alors que les deux premières décennies du XXIème siècle ont été dominées par la flexibilité quantitative des emplois imposées par les entreprises, progressivement assimilée aux plans de licenciements et donc rejetée par les salariés, la période post-covid marque un virage brutal vers une flexibilité interne qualitative revendiquée par les salariés : « La flexibilité RH qui avait auparavant une connotation négative est actuellement en train d’être vue différemment. Alors qu’elle était assimilée à la précarité de l’emploi, elle dévoile aujourd’hui un certain potentiel d’autonomisation ».   L’impératif de flexibilité en fonction des besoins productifs demeure, évidemment. C’est d’ailleurs la première forme de flexibilité évoquée par les DRH [6] . Mais elle doit désormais être capable de prendre en compte simultanément les aspirations de chacun pour proposer un cheminement professionnel sur mesure dans l’entreprise : « Les politiques RH doivent être suffisamment agiles pour s’adapter à la fois aux fluctuations de la demande et aux aspirations des employés ». Ces deux formes de flexibilité ont la particularité de s’appuyer sur les mêmes ressorts : variabilité des horaires, des compétences, de missions, des contrats, des lieux de travail…. Il pourrait dès lors être simple de les combiner, d’un point de vue théorique. Les horaires flexibles et le travail asynchrone peuvent par exemple permettre de « répondre aux besoins des clients (amplitude horaire d’ouverture élargie), des collaborateurs (planning à la carte), de la stratégie de l’entreprise (filiale à l’étranger avec décalage horaire). [...Mais] Ce qui semble facilitant pour les parties prenantes (clients, fournisseurs, collaborateurs) l’est en revanche beaucoup moins pour le manager qui doit piloter l’équipe » [7] . L’équation n’est en effet pas simple à résoudre à partir du moment où on ne sait plus quel impératif doit dominer (celui de la productivité ou celui du bien être ?) et qui a le dernier mot (l’entreprise ou les salariés ?). Affronter cet aspect sous cet angle conduit par ailleurs à s’interroger sur la véritable portée de cette évolution : les pratiques flexibles de travail actuellement plébiscitées par les salariés sont-elles véritablement synonymes d’une « émancipation » ou cachent-elles une « nouvelle aliénation » [8]  ? Ce sera certainement le cas si le bien-être des individus reste secondaire par rapport à la création de valeur strictement économique : « la flexibilité accordée aux salariés [sera] toujours au service des intérêts de l’entreprise ». Les difficultés de déconnexion [9] qui se sont accrues avec le télétravail semblent être une belle illustration de ce phénomène contre-productif pour les salariés : elles témoignent en effet du développement de « nouvelles formes d’auto-contrôle » et de « servitude volontaire » [10] qui questionnent le « pouvoir d’émancipation » de ces nouvelles pratiques.   Une conception à élargir   Le télétravail n’est cependant que la face « émergée de l’iceberg » [11] , comme le souligne de nombreux contributeurs à cet ouvrage. C’est en effet loin d’être la seule revendication des salariés, particulièrement des jeunes [12] , qui aspirent eux aussi à une flexibilité totale et multi-forme : elle concerne autant les lieux de travail (travail à domicile, en co-working, nomadisme professionnel, espaces de travail sur site adaptatifs), que les horaires (qui doivent s’adapter à leurs contraintes personnelles), les missions et rôles (job crafting), la montée en compétences (en fonction de leurs intérêts et au travers de dispositifs moins rigides [13] ) voire les contrats de travail (temps partiel pour slasher , statut d’auto-entrepreneur, contrats courts sur des missions « à la carte »). L’ensemble de ces dispositifs ont tous une même vocation : favoriser une plus grande autonomie des salariés sur le contenu de leur travail, l’organisation de leur travail et, plus globalement, leur carrière, qu’ils souhaitent désormais gérer en fonction de leurs intérêts (dans tous les sens du terme). Les entreprises souhaitaient des salariés flexibles, capables de s’adapter aux aléas du marché du travail en musclant eux-mêmes leur employabilité : les voilà ! De quoi donner le vertige.   Car ces nouvelles attentes n’interpellent pas seulement les pratiques organisationnelles et RH, elles induisent un changement profond qui « remet en question les structures mêmes des entreprises et redéfinit la relation entre les collaborateurs » [14] . La flexibilité telle qu’elle est appréhendée par les salariés fait ainsi écho aux « nouveaux modèles organisationnels, comme l’entreprise libérée ou encore l’holacratie, [qui] reposent sur les principes d’autonomie et d’auto-organisation » [15] . En s’inscrivant dans cette lignée, les plus jeunes questionnent de manière radicale le management : « ils imaginent un roulement managérial, où les responsabilités de supervision pourraient être partagées ou alternées selon les compétences spécifiques requises à un moment donné. (…) avec une volonté d’horizontalité et de collaboration, où les structures hiérarchiques s’effacent au profit d’une gouvernance plus flexible et participative » [16] . Jacques Igalens rappelle cependant à juste titre dès le début de l’ouvrage que ces nouveaux modèles d’organisation ne datent pas d’aujourd’hui, comme le montrent les travaux du courant socio-technique et l’expérimentation des équipes semi-autonomes auxquels ils ont conduit dès les années 70.   De multiples points de vigilance   L’ouvrage nous invite en conclusion à « voir la flexibilité non pas comme une finalité mais comme un cheminement continu, une opportunité de réinvention permanente ». Mais cette voie est-elle possible ou même souhaitable ? La flexibilité présente en effet des risques à de multiples niveaux.   Au niveau psychologique : un jeu dangereux pour les individus   En s’appuyant sur les travaux de Jacques Elliot, Matthieu Poirot [17] nous propose d’envisager l’organisation comme « un système de lutte contre l’anxiété ». Toute situation de changement peut ainsi « [perturber] un système relationnel mis en place afin de se protéger contre l’angoisse existentielle », induisant une résistance au changement finalement très rationnelle. Ce mécanisme de défense psychologique et inconscient est mis à rude épreuve lorsque « les organisations sont en changement permanent » comme aujourd’hui, que ce soit à la demande de l’environnement ou des salariés eux-mêmes. Il en résulte des attentes paradoxales que l’entreprise doit apprendre à gérer : « les personnes sont en demande d’une réassurance existentielle par l’insertion dans une organisation, mais celle-ci doit être extrêmement respectueuse des singularités ».   Au niveau organisationnel : un jeu d’équilibriste pour les RH   Tiraillés entre logique productiviste et politique de QVCT, les RH doivent composer avec des attentes organisationnelles et des logiques individuelles parfois incompatibles [18] . Plusieurs tensions et paradoxes [19] s’ensuivent au niveau organisationnel : au-delà de problèmes de coordination et d’intégration classiques, l’éclatement du travail et la fragmentation de l’organisation peuvent déstructurer les relations professionnelles et la qualité du dialogue sociale et empêcher la construction d’une relation durable avec les salariés. Les pratiques de flexibilité qualitative interne peuvent également avoir un caractère discriminatoire, lorsqu’elles sont réservées aux salariés les plus qualifiés, détenteurs de compétences clés.   Au niveau sociétal : un jeu acceptable ?   Poussé à l’extrême, comme dans le cas des plateformes de travailleurs indépendants [20] , la flexibilité peut ainsi devenir « insoutenable » sur un plan sociétal, « c’est-à-dire à la fois insupportable pour ceux qui la subissent et incapable de s’inscrire dans la durée » : en aggravant l’exploitation des travailleurs « les plus fragiles, ceux les moins dotés en capital et en qualifications », ce modèle ne peut prétendre être « acceptable » et donc pérenne.   Pour une autre conduite du changement La flexibilité est ainsi une notion complexe, autant dans son contenu que dans sa mise en œuvre. Elle est non seulement multi-forme mais également porteuse de nombreux paradoxes qui appellent une autre manière de conduire le changement en entreprise. Cette nouvelle approche doit accorder une place centrale à la communication comme le révèle le cheminement d’une entreprise libérée [21] . Une transformation aussi profonde de l’organisation nécessite en effet « une intensification de la communication » à tous les niveaux (descendants, horizontaux et ascendants) : le leader doit certes « expliquer sa vision » mais, plus globalement, toute l’information doit devenir transparente pour que chacun comprenne les tenants et aboutissants de son action. La création d’« espaces de discussion » est également indispensable pour assurer la coordination des travailleurs entre eux et définir des méthodes de travail partagées. Matthieu Poirot [22] souligne également l’importance de l’écoute et de la reconnaissance du vécu de chacun dans les périodes de changement potentiellement porteur d’« insécurité ontologique ». Cette approche révèle l’importance de la collaboration mais soulève également des risques importants en termes de surcharge informationnelle : la définition de bonnes pratiques favorisant le soutien social tout en préservant la charge mentale de chacun semble un préalable indispensable et un levier clé pour déployer de manière sereine et constructive des pratiques de travail flexibles audacieuses. [1]      Chapitre 9. Grimaud, A. « La gestion des ressources humains pour la flexibilité : un processus sous tension ». [2]      Chapitre 1. Igalens, J.. « 20 ans de réflexions autour de la flexibilité : quels évolutions et enjeux à l’ère du travail post-covid-19 ? ». [3]      Ibid . [4]      Chapitre 9. Grimaud, A. Op. Cit. [5]      Ibid . [6]      Chapitre 3. Berkani, A. « Les pratiques de flexibilité à l’ère post-covid : quelles attentes et perceptions des collaborateurs ? ». [7]      Chapitre 5. Diard, C., Hachard, V. « Le manager et les défis du management asynchrone ». [8]      Chapitre 2. Estagnasié, C., Hussenot, A. « Panorama des pratiques flexibles de travail ». [9]      Ce sujet est évoqué chapitre 3 et 5 [10]    Chapitre 5. Diard, C., Hachard, V. Op. Cit. [11]    Chapitre 4. Tran, S. « Les enjeux stratégiques des organisations autour de la flexibilité des modes de collaboration ». [12]    Chapitre 3. Berkani, A. Op. Cit. [13]    Voir à ce sujet le chapitre 7. Canet, E., Amiel, A. « Learning in the flow of work », un concept à l’épreuve de la réalité du travail ». [14]    Conclusion [15]    Chapitre 2. Estagnasié, C., Hussenot, A.  Op. Cit [16]    Chapitre 3. Berkani, A. Op. Cit. [17]    Chapitre 8. Poirot, M. « Les apports d’une psychologie existentielle des organisations pour la flexibilité en entreprise ». [18]    Chapitre 4. Tran, S. Op. Cit. [19]    Chapitre 9. Grimaud, A. Op. Cit. [20]    Chapitre 10. Garcias, F., Noury, L. « La flexibilité...jusqu’où ? Limites et conditions de la flexibilité du travail à partir du cas des plateformes de travail indépendant ». [21]    Chapitre 12. Hauch, V., Loufrani, S. « Oser l’expérimentation collective pour transformer l’organisation vers plus de flexibilité : le cas d’une PME dans les services numériques » [22]    Chapitre 8. Poirot, M. Op Cit.

Dans un contexte de transformation numérique accélérée, mesurer les usages de sa Digital Workplace est devenu un enjeu stratégique pour les entreprises. Cela permet de mieux comprendre les pratiques collaboratives, d'identifier les leviers d'amélioration et d'optimiser la performance organisationnelle. Parmi les solutions disponibles sur le marché, trois outils se distinguent particulièrement : Gr33t de Lecko , Viva Insights de Microsoft , et Mailoop . Examinons-les en détail pour identifier les avantages et inconvénients de chacune des solutions. 1. Gr33t de Lecko : mobilier les collaborateurs sur l’adoption de pratiques numériques de travail tenables dans la durée Gr33t est une solution proposée par Lecko, spécialisée dans l’analyse des usages collaboratifs. Elle offre : La mesure des impacts environnementaux des usages collaboratifs Le suivi des usages individuels dans un tableau de bord détaillé La gamification de l'adoption des meilleures pratiques entre collaborateurs Des conseils de bonnes pratiques à adopter Avantage :  Gr33t se distingue par son orientation forte sur l’impact environnemental du numérique, intégrant des indicateurs liés à la sobriété numérique très détaillés. Point à considérer :  Gr33t est très orienté sur les bonnes pratiques collaborateurs et moins focalisée sur les causes racines organisationnelles, et nécessite d'adjoindre un accompagnement supplémentaire pour que l'impact de la solution puisse être effectif dans la durée, une fois les campagnes de gamification terminées. 2. Viva Insights de Microsoft : l’analyse intégrée dans Microsoft 365 Viva Insights est intégré à l’écosystème Microsoft 365 et propose des analyses automatisées sur : Productivité individuelle et collective :  des rapports sur le temps passé en réunions, la concentration et la collaboration. Suggestions personnalisées :  des recommandations pour améliorer le bien-être et la gestion du temps. Tableaux de bord à construire avec un Viva Insight Analyst Avantage :  Viva Insights étant intégré à Microsoft 365, son déploiement peut être simplifié pour les équipes IT déjà familiarisées avec cet écosystème. Point à considérer :  les indicateurs proposés manquent de transparence sur les hypothèse de calcul et de nettoyage des données ; les analyses sont orientées pour démontrer l'intérêt de Teams ou de Copilot, et manque de prise de recul ; la solution Microsoft est une plateforme technique qui nécessite ensuite de faire appel à des experts pour sa construction (Viva Insight Analyst). 3. Mailoop : une approche systémique et globale de la mesure des usages Mailoop place la dimension humaine, organisationnelle et stratégique au cœur de sa proposition de valeur, en mixant solution technique et expertise dans la conduite du changement : Tableau de bord dynamique des usages numériques sur cinq dimensions : Qualité de Vie et de Conditions de Travail Numérique, adoption et impact des outils collaboratifs et de l'IA, gestion du temps, impact environnemental des usages numériques, cartographie de la commnication Interface standard type "Power BI" pour permettre une intégration simple et sécurisée pour les équipes IT Analyses multidimensionnelles : globales, par équipe, par niveau hiérarchique, par genre, par catégorie d'âge... Gamme d'ateliers et d'animations d'équipe clés en main exploitant les données du tableau de bord Avantages :  Approche systémique basée sur l’intelligence collective ; expert française de l'Infobésité (co-fondateur de l' Observatoire de l'Infobésité et de la Collaboration Numérique avec Forvis Mazars ) ; seule solution proposant un hébergement des données en France sur des serveurs SecNumCloud. Point à considérer :  le déploiement de la méthodologie Mailoop est un challenge culturel pour les organisations. Si le sujet n'est pas porté à haut niveau, l'adoption de l’outil et des indicateurs ne produit pas l'effet escompté dans la durée. Quelle solution choisir ? Si vous recherchez une approche essentiellement axée sur l’adoption technologique, facilement déployable, Viva Insights  répond bien à vos besoins. Si votre priorité est de mobiliser les collaborateurs à court terme, pour rendre visible rapidement des actions de communication sur les sujet d'impact environnementaux des usages numériques, Gr33t est la solution qu'il vous faut. Si vous êtes dans une approche culturelle et transformative à long terme, et souhaitez construire progressivement les bases d'une nouvelles culture de collaboration responsable, pilotée par la donnée, alors Mailoop s'impose comme la meilleure solution.